Планирование в системе управления маркетингом

     Вместе  с тем, стратегия маркетинга может  требовать высокой степени централизации  отдельных управленческих функций  при сохранении децентрализации  других. Японская компания «Матсушита», например, изымает до 60 % прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции. 

     Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы  плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого  методического обеспечения и  т.д.) в существенной мере зависит  от многих факторов, в том числе, от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

     Компании, специфика деятельности которых  заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными  колебаниями объема и структуры  спроса, высокой степенью риска при  проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются  на гибкое управление маркетингом с  использованием ситуационных планов и  сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных  ситуаций или появлением новых перспектив развития компании. Однако, следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

     Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании  систем планирования маркетинга, предусматривающих  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования) [28. с. 142].

     Компания  «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы – каждый год на последующие пять лет.

     Даже  в компаниях с достаточно высоким  уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и, тем более, оперативные маркетинговые  планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким  образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и  в формализованной системе планирования.

     Крайний вариант гибкой системы планирования – это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

     Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами»  руководителей.

     Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов  характеризует планирование, в том  числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка  также должен сопровождаться отходом  от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта  планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой  продукции (услуг) временные периоды  маркетинговых планов для различных  предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий  внешней среды (изменилась конъюнктура  рынка), возможностей предприятия (возможностей предприятия (освоена новая продукция), планы маркетинга следует оперативно пересматривать [28. с. 153].

     Например, в 1975 г. компания «Серрс Рабек» осуществила разработку программ маркетинга до 2000 года. Естественно, что удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок.

     Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и, в  отличие от перспективных, бывают в  высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года. С традиционной, единой для всех, пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности. Обобщая вышеизложенное, можно выделит несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

     1. Системный подход к планированию. План предприятия – это система,  объединяющая ряд взаимосвязанных  планов, одним из которых является  план маркетинга.

     2. Разнообразие видов предприятий,  их целей и задач выпускаемой  продукции (услуг) порождает разнообразие  подходов к организации планирования  маркетинговой деятельности.

     3. Многовариантный ситуационный характер  планирования.

     4. Динамичный, непрерывный характер  планирования, немедленное внесение  в планы всех изменений, влияющих  на деятельность предприятия. 

     Необходимо понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке [28 с. 158]. 

ГЛАВА2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

2.1. Цель стратегического планирования маркетинга 

     Окружающая  среда различным образом воздействует на функционирование фирмы, требуя определенных долговременных, принципиальных или  текущих оперативных решений. Одни из них принимаются высшим руководством, другие – подразделениями маркетинга различных уровней. Все решения  должны быть согласованными и сохранить  целенаправленность на достижение единых стратегических целей деятельности фирмы. Это достигается разработкой  стратегического плана маркетинга, координирующего действия всех подразделений  фирмы. План предусматривает выполнение определенных действий, ответственных  за их реализацию, сроки и место  их проведения, необходимые затраты  и ожидаемые результаты. Базируется стратегический план на результатах  специальных исследований с использованием информационных сетей, информационных банков, демографических и социальных исследований. Выполнение плана производится с участием стратегических хозяйственных  подразделений. В плане учитываются  краткосрочные и долгосрочные последствия действий [25. с. 23].

     Следует сказать, что планирование деятельности фирм, особенно крупных, в большей  или меньшей степени производилось  всегда. Но в настоящее время оно  все более и более увязывается  с маркетингом и его принципами. Наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья, заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а при необходимости создать сети филиалов, мелких предприятий так называемого частного бизнеса (семейных мастерских, например) и т.п. Наличие стратегического плана позволяет решать вопросы с правительственными и муниципальными организациями: об использовании земли, природных ресурсов, компенсации за возможный ущерб природным условиям. В конце концов, позволяет предварительно разработать систему мер по защите интересов фирмы от воздействия неуправляемых факторов окружающей среды.

     Значение  стратегического планирования велико в вопросах координации действий, маркетинговой и других служб  фирмы. Служба маркетинга требует гибкости производства, быстрого реагирования на сложившиеся условия финансовой службы, бухгалтерии, в изменении  статей бюджета, непредвиденных расходах и т.п. Остальные службы – в  стабильной работе, выпуске освоенной  продукции, заключении долговременных сделок, сохранении установленных производственных связей. Принципиальная координация  деятельности служб маркетинга и  других подразделений фирмы осуществляется с помощью стратегического плана.

     Оперативные несогласования в их деятельности снимаются  руководством с целью финансовой сбалансированности решений [25. с. 27].

     Содержание  стратегического плана

     Внутренняя  среда, в которой осуществляется маркетинг, включает в себя факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы, контролируемые маркетингом. Процесс стратегического планирования обеспечивает их координацию и создает основу для принятия решений. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее состояние фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов  [30. с.368]:

     Стратегический  план фирмы:

• задает направления деятельности организации и позволяет лучше разработать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
• стимулирует координацию различных функциональных направлений;
• позволяет организации оценить свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозу окружающей среды;
• определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация; создает основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность оценки деятельности.

     Процесс стратегического планирования

                Процесс стратегического планирования состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

• определение задач и целей фирмы;
• создание стратегических хозяйственных подразделений;
• установление целей маркетинга;
• ситуационный анализ;
• разработка и выдвижение стратегии маркетинга.

     Этот  процесс осуществляется совместно  руководством фирмы (предприятия) и  сотрудниками маркетинговых служб. Этот процесс применим как для  маленьких, так и больших фирм, компаний, производящих продукцию и  оказывающих услуги, коммерческих и  некоммерческих организаций. Хотя для  отдельных типов организаций  каждый этап процесса планирования имеет  специфику, использование сквозного  стратегического плана полезно для всех [30. с.369].

     1) Определение задач и целей  организации.

       Задачи и цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Их можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

     При определении задач формируется  ответ на вопрос: «Какого рода деятельностью  занимается организация?», при этом выявляются специфические и отличительные  аспекты деятельности данной организации и ее назначение, которые выделяют ее среди конкурентов.

     Пример  задачи региональной авиакомпании: авиакомпания занята воздушными перевозками по регулярным и чартерным (по спецзаказу) авиалиниям, обеспечивая внутренние и международные  перевозки пассажиров, грузов и почты.

     Задачи  организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с  новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров  и услуг; завоевывается или сужается область деятельности посредством  приобретений или продаж.

     Задачи  и цели фирмы – подробный перечень вспомогательных целей и задач  для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение  которых он несет ответственность. Система эта известна под названием  управление методом задач.

     Важнейшим принципом маркетингового подхода  к управлению фирмой является целевая  ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей  эту систему, на решение этих проблем, возникающих у потенциального потребителя  товаров или услуг, выводимых  фирмой на рынок. Указанный принцип  может быть реализован, если решения  о производстве того или иного  товара и весь комплекс мер по организации  производства и доведения до потребителя  товара разрабатываются и принимаются  на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных  покупателей. В процессе этого анализа  необходимо выяснить, какой товар, с  какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое  время хочет и готов приобретать  потенциальный покупатель. В связи  с динамичностью потребностей и  запросов покупателей, обусловленной  как факторами общественного, так  и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения производственной системы [23. с.162]: