Повышение конкурентоспособности фотостудии «Катюша» на рынке фотоуслуг города Тюмени

Методика учитывает  положение организации в разрезах привлекательности отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего конкурентного потенциала.

Оценка привлекательности  отрасли выполняется в два  этапа. На первом этапе анализируются факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции — уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли, иностранная конкуренция, входные барьеры, покупательская способность, продолжительность жизненного цикла продукции и др. На втором этапе проводится анализ тенденций изменения рентабельности отрасли через такие факторы, как колебания рентабельности и цен, затраты на НИОКР, степень конкурентоспособности отрасли, уровень интеграции предприятий в отрасли и др.

8. Оценка конкурентоспособности организации на основе процессного подхода.

Методика основана на следующем положении: наряду с  наличием ресурсов важное значение имеют  процессы предприятия, преобразующие их в целевой результат. Если предприятие не в состоянии выбрать и скомбинировать свои ресурсы лучше, быстрее, чем конкуренты, оно никогда не достигнет хорошего положения на рынке.

Достоинства подхода: ориентация подразделений и служб на достижение конечного результата, оптимизацию процесса в целом; согласованность сфер деятельности организации.

9. Методика оценки конкурентоспособности организации на основе

внешних конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентоспособности  организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами. При оценке используются только внешние конкурентные преимущества организации, информацию о которых получить значительно проще, в том числе о конкурентах.

10. Методика, использующая в качестве основы оценку конкурентоспособности товара (услуги).

Этот методика основана на утверждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя конкурентоспособности товара, используют соотношение качественных и ценовых характеристик товара (услуги). Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

Преимущества: методика учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность  организации — конкурентоспособность  товара (услуги).

Недостатки: методика дает ограниченное представление о преимуществах и недостатках в деятельности, не позволяет достоверно оценить конкурентоспособность для диверсифицированной организации, когда не все виды выпускаемой продукции одинаково конкурентоспособны.

11. Методика оценки конкурентоспособности организации на основе доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных).

Основана на положении, что чем выше доля рынка  организации, тем выше ее конкурентоспособность. Это положение подтверждается также  данными, полученными в рамках проекта Института стратегического планирования в Кембридже. Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).

12. Оценка конкурентоспособности организации через ее стоимость.

В подходе обосновано использованием стоимости компании в качестве интегрального коэффициента конкурентоспособности. Исследования экспертов показывают, что наиболее конкурентоспособными предприятиями и компаниями являются те, в которых главным критерием оценки качества принимаемого решения служит последующее повышение стоимости бизнеса.

13. Методика оценки уровня конкурентоспособности организации с

учетом оценки имиджа.

В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по наиболее значимым аспектам.

Уровень конкурентоспособности  организации интерпретируется в  геометрическую фигуру — многоугольник  конкурентоспособности.

14. Оценка фактической  и стратегической конкурентоспособности организации.

Стратегическая  конкурентоспособность оценивается  через сумму произведений значения показателя стратегической конкурентоспособности организации и его весомости. Показатели стратегической конкурентоспособности организации определяются путем сопоставления норматива показателя стратегической конкурентоспособности организации и значения данного показателя приоритетного конкурента.

Состав показателей  разработан с учетом мировых тенденций обеспечения конкурентоспособности, однако не представляется возможным измерить количественно некоторые показатели.

15. Матричная методика — используется матрица МакКинси.

В основе методики с использованием матрицы МакКинзи лежит

построение  модели «Степень привлекательности определенного товарного рынка» — «Крепость позиций товаров фирмы на рынке». Модель строится на основе информации, полученной экспертным путем. В зависимости от занятого места, выбирается стратегия (наступательная, оборонительная, отступления).

16. Матричная методика — используется матрица ВСG, Бостонcкая матрица. С помощью матрицы ВСG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании.

Наиболее конкурентоспособными признаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущество  двух последних методик: методики дают возможность провести четкую градацию товаров из ассортимента фирмы и  отобрать те, которые наиболее перспективны.

Недостатки  методик: субъективность оценки; исключают возможность анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

17. Метод конкурентного  маркетинга (разработан французскими  специалистами).

Метод позволяет  с высокой степенью точности оценить  конкурентоспособность не только товара, но и фирмы-производителя.

Оценка конкурентоспособности по данной методике осуществляется в три этапа:

— устанавливается рынок изучаемого товара и анализируются его

особенности, в  том числе определяется насколько  предлагаемые на нем

товары соответствуют представлениям покупателей об идеальном товаре;

— определяются параметры, которыми должен обладать новый товар, чтобы его сбыт обеспечивал максимальный доход;

— анализируется деятельность подразделения, осуществляющего

сбыт в сравнении  с деятельностью аналогичных подразделений фирм-конкурентов.

Данный метод  имеет ярко выраженную сбытовую направленность.

Таким образом, представленные методики оценки конкурентоспособности организации имеют свои сильные и слабые стороны, области применения. Выполненный анализ показывает, что не существует полноценной стандартной методики оценки и управления конкурентоспособностью организаций.

В данной контрольной  работе автор, учитывая специфику отрасли, счел наиболее целесообразной методикой для оценки предприятия фотоуслуг воспользоваться методикой оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

 

 

 

 

3. Оценка конкурентоспособности фотостудии «Катюша» на тюменском рынке фотоуслуг и разработка комплекса мероприятий по  повышению конкурентоспособности

В данной контрольной  работе была проведена оценка конкурентоспособности фотостудии «Катюша» на тюменском рынке фотоуслуг в сравнении с конкурентами: фотостудиями «Старый фотограф» и «Профи» - используя метод оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

Начальным этапом оценки явилось определение экспертами веса каждого внешнего конкурентного  преимущества компании (таблица 3.1.).

Таблица 3.1. Значимость показателей внешних конкурентных преимуществ фотостудии «Катюша»

Внешнее преимущество	Вес
Ассортимент	0,15
Уровень цен	0,20
Месторасположение	0,15
Скорость обслуживания	0,20
Режим работы	0,10
Интерьер	0,10
Имидж	0,10
Всего	1,00

 

Затем был проведен сплошной опрос 100 потребителей фотостудии «Катюша» по специально разработанной анкете с использованием шкалы оценки удовлетворенности респондентов (таблица 3.2.).

Таблица 3.2. Шкала  оценки удовлетворенности респондентов

Критерии оценки	Уровень оценки
Не удовлетворяет	0
Частично удовлетворяет	0,5
Полностью удовлетворяет	1

 

 Далее на  основе полученных данных, был  произведен расчет показателей  конкурентоспособности организации  по каждому внешнему конкурентному  преимуществу, с использованием формулы:

где qi – оценка критерия;

di – количество человек, которые отдали предпочтение;

m – количество опрошенных человек.

Основой расчета  выступили данные опроса респондентов (таблица 3.3.)

Таблица 3.3. Результат  опроса респондентов по выявлению удовлетворенности

 

	Не удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Полностью удовлетворяет
Ассортимент	2	8	90
Уровень цен	10	15	75
Месторасположение	1	3	96
Скорость обслуживания	0	8	92
Режим работы	0	0	100
Интерьер	1	0	99
Имидж	0	0	100

 

Расчет КСj:

КС1 = =0,94

КС2= =0,83

КС3= =0,97

КС4= =0,96

КС5= =1

КС6= =0,99

КС7= =1

Затем был проведен расчет интегрального показателя конкурентоспособности  по формуле:

где Gj – вес j-го показателя конкурентоспособности.

Расчет  :

= 0,94

Далее было произведено  сравнение с показателями конкурентов (фотостудий «Старый фотограф» и «Профи») по тем же внешним преимуществам (таблица 3.4.)

Таблица 3.4. Сравнительная  таблица показателей конкурентоспособности фотостудии «Катюша» с конкурентами

Внешние преимущества	«Катюша»	«Старый фотограф»	«Профи»
Ассортимент	0,94	0,94	0,96
Уровень цен	0,83	0,89	0,81
Месторасположение	0,97	0,97	0,83
Скорость обслуживания	0,96	0,98	0,99
Режим работы	1	0,97	0,40
Интерьер	0,99	1	0,96
Имидж	1	1	0,94
	0,94	0,96	0,92

 

Из таблицы  видно, что фотостудия имеет показатель конкурентоспособности хуже, чем  у фотостудии «Старый фотограф», но лучше, чем у фотостудии «Профи».

Проанализировав полученные результаты, автором был сделан следующий вывод: для повышения конкурентоспособности фотостудии «Катюша», необходимо:

1. Пересмотреть уровень цен;
2. Увеличить ассортимент;
3. Увеличить скорость обслуживания.

Найдем интегральный показатель конкурентоспособности после реализации перечисленных мероприятий: