Стратегическое управление предприятием в условиях Российской экономики

    Данные  цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «Архангельскхлеба» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

    Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия «Архангельскхлеба» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост) и  продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

    Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Архангельскхлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1. создать современную организационную структуру управления, адек- ватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
2. реализовать систему стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
3. освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы,  связанной с оперативным управлением производством;
4. повысить оперативность принимаемых решений;
5. вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудн- иков организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,  повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособ- ность предприятия.

    Быстрое нарастание изменений во внешней  среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном  рынках делают особенно актуальными  разработку и внедрение систем стратегического  управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему. 

    Рисунок 2. Организационная структура «Архангельскхлеба» с учетом стратегического отдела. 

    Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии «Архангельский хлебозавод №2», заключается в следующем:

1. углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стра- тегий;
2. принятие решений руководством по эффективному использованию ре- сурсов;
3. изменение организационной структуры;
4. внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия;
5. Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение пока- зателей проверки;
6. объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотно- шение с общим объемом реализации;
7. данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Архангель- ской области и занимаемое в нем место;
8. номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования;
9. квалификация работников;

10. уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат;
11. выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Написав курсовую работу на тему «Стратегическое управление предприятием», сделаем выводы:

1. стратегическое управление рассматривается как динамическая сово- купность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы ло- гически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная  связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы страте- гического управления;
2. следует отметить, что выполнение стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит  фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи,  когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную страте- гию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во  внешней среде;
3. все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие  организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными моди- фикациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при  определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не дру- гую стратегию;
4. цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору страте- гии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к че- му стремится фирма. Цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и  не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на  то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в по- тенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии развития фирмы;
5. оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анали- за правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных фак- торов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет  ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является  основным критерием оценки выбранной стратегии, если стратегия соответ ствует целям фирмы;
6. выполнение стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достиже- нию поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию;
7. таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий является ло- гически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле- нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем,  как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

     Список использованных источников. 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 999;
2. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003;
3. Виханский О.С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003;
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки  и биржи», 1999;
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,  2002;
6. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финан- сы и статистика, 1997;
7. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат,  1999;
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия:  учебное пособие. - СПб.: Изд - во СПбУЭФ, 1993.