S.W.O.T. - анализ

Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать  действия по нейтрализации возникающих  проблем. Анализ угроз должен стать  неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования.

Основные угрозы организации  со стороны внешней среды можно  анализировать с помощью модели «5 сил» Майкла Портера :

1. Угроза вторжения (выход  на рынок новых игроков);

2. Рыночная власть поставщиков  (например, неприемлемые цены аренды, цены на сырье, качество оборудования  и т.д.);

3. Угроза появления субститутов  (товары/услуги–заменители);

4. Рыночная власть покупателей  (ценовая чувствительность; переключение  на другие формы получения  услуг, ранее предоставляемых  нами);

5. Действия конкурентов  (расширение их деятельности, создание  ими более привлекательных предложений  и т.д.)

Оценку возможностей и  угроз можно осуществлять по той  же методике, как сильные и слабые стороны. Например:

 

 

		Вероятность наступления  события					Вероятность наступления  события
		0.0	1.0				0.0	1.0
Оценка силы фактора	10	1. Проводить мониторинг, разработать  программы использования	2. Разработать программы, использовать, опережая конкурентов		Оценка силы фактора	10	1. Развивать способности противостоять:  совещания, программы обучения	2. Подготовиться: разработать программы  реагирования если событие наступит
	1	3. Игнорировать	4. Исследовать альтернативные возможности  использования			1	3. Проводить переодический мониторинг  изменений	4. Проводить постоянный мониторинг  изменений
		Возможности					Угрозы

 

5.3. Смешанный SWOT анализ

Смешанный SWOT анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

6. SWOT -анализ конкурентов

6.1. Зачем проводить SWOT анализ конкурентов?

Некоторые предприниматели  думают, что лучше всего – создавать  и реализовывать свои планы, игнорируя  конкурентов. Другие зацикливаются  на отслеживании действий конкурентов (часто используя нечестные и  нелегальные методы). Многие просто следят за конкурентами, копируя их удачные действия и реагируя на изменения.

Анализ конкурентов важен  по нескольким причинам для стратегического  планирования:

• Помочь менеджменту понять конкурентные преимущества и слабые стороны конкурентов;
• Понять прошлую, настоящую, и, что более важно, будущую стратегию конкурентов.
• Обеспечить информационную базу, основанную на фактах, чтобы развить стратегию, направлению на достижение конкурентных преимуществ в будущем.
• Помочь в составлении прогноза эффективности будущих инвестиций (как конкуренты ответят на Ваши новые продукты, ценовую политику и т.п.).

6.2. О чем нужно  знать при  SWOT анализе конкурентов

Какие вопросы нужно себе задать (или коллегам), когда составляете  СВОТ/SWOT анализ конкурентов? Посмотрите список, может пригодиться:

• Кто наши конкуренты?
• Какие угрозы они представляют?
• Профиль наших конкурентов.
• Какие цели преследуют наши конкуренты?
• Какая стратегия у наших конкурентов и насколько она успешна?
• Сильные и слабые стороны наших конкурентов.
• Как наши конкуренты скорей всего ответят на изменения в нашем бизнесе?

 

6.3. Откуда взять  информацию, чтобы сделать  SWOT анализ  конкурентов.

Все источники информации о наших конкурентах можно  разделить на 3 группы:

• Опубликованные данные: это данные, которые опубликованы в публичных источниках (пресса, интернет) или для внутреннего пользования. Это может быть, например, годовой отчет или рекламная брошюра с описанием продукции, пресс-релиз, статьи в газетах, аналитические отчеты, налоговые отчеты, презентации и выступления.
• Данные, полученные в результате наблюдений: данные, полученные в результате наблюдения за деятельностью конкурентов. Например,  данные наблюдения за ценовой политикой конкурентов, рекламная компания, промо-акции.
• Оппортунистические данные: сбор этого вида данных требует планирования и особой организации. Большинство историй о конкурентах можно узнать во время переговорах с поставщиками, клиентами или, возможно, бывшими работниками компании – конкурентов. Также, выставки, семинары и конференции, обсуждение с общими дистрибьюторами

Каждая часть этих данных по отдельности, возможно, не представляет большой ценности, но если собрать  их вместе и правильно сгруппировать, можно получить полную картину состояния  Ваших конкурентов. Сбор данных по такому принципу позволит Вам определить, какой информации не хватает в  описании конкурентов и, соответственно, предпринять шаги по получению недостающей  информации.

 

6.4. Что нужно  знать предпринимателю о своих  конкурентах

Табличка (см. ниже) поможет  Вам собрать нужную информацию, чтобы сделать хороший SWOT анализ Ваших конкурентов.

Вы, конечно, можете добавить сюда множество другой информации, которая может быть полезна. Как  бы там ни было, но самой сложное  это придумать, как добыть всю  эту информацию так, чтобы она  была правдивой, актуальной и легальной (!).

Что Вы уже наверняка знаете о своих конкурентах:

• Объем продаж и прибыли
• Продажи и прибыль в разрезе рынков
• Продажи в разрезе брэндов
• Структура зартрат
• Доля рынка (по доходу и объему)
• Организационная структура
• Система распространения товара
• Биография и профиль (образование, навыки, опыт, связи) руководства
• Рекламная стратегия и бюджет
• Профиль клиентов и отношения с клиентами
• Лояльность клиентов (насколько легко они готовы уйти к другому поставщику).

 

Чего Вы пока не знаете, но хотите узнать о конкурентах  :

• Продажи и прибыль в разрезе продуктов;
• Относительные издержки (в отличие от постоянных они зависят от количества продукции - выпущеной или реализованной).
• Удовлетворенность покупателей и уровень сервиса;
• Издержки на распространение (продажи) продукции;
• Стратегия по выпуску новых продуктов;
• Размер и качество клиентской базы;
• Эффективность рекламы;
• Стратегия будущих инвестиций;
• Условия контрактов с ключевыми клиентами;
• Условия стратегического партнерства (с поставщиками, например).

 

7. SWOT анализ рассматриваемого предприятия

 

Для получения максимально  объективных данных, к нашему SWOT анализу будет привлечено 10 специалистов, которые помогут нам выявить слабые и сильные стороны предприятия. Для данных специалистов была разработана особая матрица, в которой необходимо указать уровень развитости и важность показателя при анализе внутренней среды и влияние и вероятность при анализе внешней среды (см. приложение 1 "Форма для заполнения экспертами"). Эксперту необходимо проставить цифровые значения в виде "1" под пунктом, который по его мнению соответствует действительности.

Заполненная  таблица  экспертами имеет следующий вид (см. приложение 2 "Подведение оценок экспертов"). Печатная версия таблицы  имеет сокращенный вид; убрана часть  оценок экспертов, т.к. в печатной версии не является возможным целиком отобразить всю информацию.

В графе подведение итогов суммируются данные по уровню развитости, важности показателя (для анализа  внутренней среды) и влияние и  вероятность (для анализа внешней  среды).

Для данных показателей мы устанавливаем весовой коэффициент  для самого высокого и положительного показателя  "3"; для среднего значения  "2" и для самого низкого и отрицательного коэффициент  будет равняться "1". Данное использования  весового коэффициента поможет нам  определить фактическое состояние  важности и степени развития показателей  внутренней среды и вероятность  и влияние показателей для  внешней среды.  Для этого составляется формула, где получаем среднее значение показателя; для этого суммируются  полученные экспертами оценками и помноженные  на весовой коэффициент и делиться на количество экспертов ( в нашем  случае - это 10). Так при оценке внутренней среды для показателя "ценовая  стратегия" были получены следующие  данные:

• сильно развит - 1 пункт
• средне развит - 1 пункт
• слабо развит - 8 пунктов

По степени важности:

• Высокая - 9
• Средняя - 1
• Низкая - 0

Определяем фактическое  состояние степени развитости. Если среднее значение будет больше "2", показатель будет сильно развит, если значение в диапазоне от 1 до 2, то показатель - средне развит, если значение меньше либо равно 1, то показатель слабо  развит.

Вычисления: ((1*3) + (1*2) + (8*1)) / 10 = 1,3 , т.е. показатель средне развит.

Определяем фактическое  состояние важности показателя.

Если среднее значение будет больше "2", важность будет  иметь высокую степень, если значение в диапазоне от 1 до 2, то важность - средняя, если значение меньше либо равно 1, то важность будет низкой.

Вычисления: ((9*3) + (1*2) + (0*1)) /10 = 2,9 , т.е. показатель имеет очень  важное значение (96,6% от максимального  показателя).

Далее, по этой же методике, подводим итоге по оценке внешней  среды.

На примере "торговой политики" проводим вычисления. Подводим итоги  по вероятности.

Вычисления: ((1*3) + (8*2) +(1*1)) / 10 = 2 ,т.е. вероятность показателя "средняя".

Определяем влияние показателя: ((3*3) + (1*2) +(6*1)) / 10 = 1,7 , т.е. показатель торговой политики имеет нейтральный характер.

Далее, исходя из набранных  баллов по показателям, оцениваем необходимость  реализации. Данный показатель носит  субъективный характер, т.е. мы отталкиваемся  от показателей, полученных по фактическому состоянию. К примеру, для показателя "ценовой стратегии" сумма баллов по важности составило 29 из 30 возможных, т.е. 96,6% от максимального показателя. Показатель развитости набрал 13 из 30, т.е. 43% от максимального показателя. Это  нам указывает на то что показатель ценовой стратегии крайне важен  для нас, но в виду слабой развитости, требует непременного вмешательства  и доработки.

Для внешней среды, показатель "текущее законодательство на рынке" набрал 30 из 30 баллов по состоянию вероятности, т.е. 100% от максимального показателя и 10 из 30 по влиянию, т.е. 33,3% - самый низкий из возможных показателей. Т.е. крайне высокая вероятность наряду с  крайне негативным влиянием, указывает  нам на то что данный момент требует  пристального внимания и контроля.

Построение SWOT - матрицы (классический вариант).

Используя выше изложенные данные, мы готовы  построить классическую СВОТ матрицу (приложение 3) и стратегическую СВОТ матрицу с дополнительными  комментариями (приложение 4). Основываясь на данных из приложения №2, строим графическую диаграмму  "Области необходимых изменений внешней среды" (приложение 5) и диаграмму "Области необходимых изменений внутренней среды" (приложение 6).

 

 

 

 

 

 

Источники :

1. Оценка, анализ и управление расками  (Н.Ю. Каменская, 2006 г.)
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. 1995
3. С. Дибб, Л. Симкин. Практическое руководство по сегментированию рынка. 2002
4. Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005
5. http://www.profiz.ru/peo/10_2011/razrabotka_strategii  
6. http://marketopedia.ru/47-swot-analiz.html
7. http://m-arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html