Управление маркетингом

    Оценку  качества и эффективности работы отдела (подразделения, службы) маркетинга можно дать по ряду показателей [6]:

1. Показатели использования активов:

• доля реализации товаров за денежные средства, %;

• прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году;
• оборачиваемость запасов готовой продукции, оборотов в год;
• степень использования производственных мощностей, %;
• отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %.

2. Показатели маркетинговых издержек:

• уровень маркетинговых затрат, % к объему реализованной продукции;
• отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %;
• отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %;
• доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %;
• удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %.

3. Показатели уровня обслуживания потребителей:

• уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам;
• удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %;
• скорость продаж (время от получения заказа до его использования), дней;
• объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. рублей;
• число жалоб покупателей и возвратов товаров.

    Такую систему показателей можно использовать при экономической оценке качества и эффективности деятельности отдела маркетинга, ее анализе и премировании персонала. 

    3. Анализ действующей  системы управления  маркетингом 

    При реализации планов маркетинга возникает  множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом  выполнения заложенных в план мероприятий.

    Этапы контроля за выполнением годовых  планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;
2. Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы;
3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы;
4. Принятие мер по исправлению положения и ликвидация разрывов      между целями и результатами.

    Маркетинговая составляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

    Контролинг, нацеленный на решение маркетинговых  проблем, выступает эффективным  средством управления на фирме. Задача контролера - при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение  реальных и плановых результатов  осуществляется для своевременного определения места возникновения  затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

    Регулирующая  деятельность контролинга - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

    Механизм  контролинга основан на целом ряде принципов [1]:

• Принцип движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация». «Инновация» - термин - фаворит в современной экономической риторике, она как «изменение и обновление» имеет место при введении в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;
• Принцип своевременности. Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;
• Принцип стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиции соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контролера. Стратегическая задача - фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;
• Принцип документации. Его цель - создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Информация должна быть представлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

    Практика  свидетельствует, что маркетинг - наиболее «больное» место большинства  российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия  продавать произведенную продукцию  является наиболее важным индикатором  для потенциальных инвесторов [1].

    Многие  предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или  создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут  быть предприняты руководителями предприятия  для повышения ее эффективности?

    Учитывая, что некоторые предприятия находятся  в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно - управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

    Для анализа эффективности управления маркетингом на конкретном предприятии  необходимо:

1. Оценить, какое положение на предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на предприятии таких управляющих несколько, определить одного, который будет обладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком в управляющей команде предприятия.
2. Проанализировать, кто и как выполняет на предприятии следующие функции:

    Необходимо  назначение ответственных за выполнение данных функций, наделение их полномочиями и ресурсами, определение критерий оценки их работы и ответственности. Система вознаграждения сотрудников  подразделения маркетинга и сбыта  должна быть связана с результатами деятельности компании на рынке.

3. Описать продукты или услуги, предоставляемых предприятием:

• наименование продукта;

• преимущества и недостатки;
• важнейшие конкурентные преимущества.

4. Определить потребителей предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциал каждой целевой группы потребителей согласно таблицы:

 
   

5. Сформулировать  для каждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы:

• причины, по которым клиенты покупают продукты или услуги предприятия;

• причины, по которым клиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия;
• описать способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные из них;
• проанализировать ценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются от цен конкурентов;
• проанализировать систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;
• оценить вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия;
• определить типичные размеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральном выражении;
• определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал;
• определить точку безубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежном выражении;
• рассчитать индивидуальный план продаж для каждого сотрудника;
• определить минимальное количество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период;
• проанализировать эффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму;
• определить количество контактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж;
• определить количество контактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж;
• определить такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов;
• проанализировать, чем занимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течение рабочего дня;
• с учетом данных анализа выполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отдела маркетинга и сбыта;
• проанализировать процесс продаж и определить критические стадии (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты). Которые требуют совершенствования;

6. Разработать план маркетинга, в котором отразить:

• какие продукты продавать и кому;
• ценовая политика;
• система распределения;
• методы продвижения продукции, как предприятие будет информировать клиентов о своих продуктах и услугах.

7. Определить план продаж и другие показатели, по которым будет оценены результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.

    Для большей эффективности процесса продаж служба маркетинга должна регулярно  представлять в отдел продаж разработанные  программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.

    Несмотря  на то, что представленный выше перечень задач выглядит внушительно, это  только начало на пути создания эффективной  службы маркетинга и сбыта, но без  их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. Совершенствование  системы управления  маркетингом 

    Происходящее  в последние десятилетия глубокое внедрение маркетинга, его принципов  и методов в деятельность хозяйственных  единиц коренным образом преобразует  ее. Наиболее значимое, преобразующее  воздействие оказывает маркетинг  на хозяйственные организации, их политику, практику, организационно - управленческие формы, методы деятельности, а в конечном итоге - на эффективность и прибыльность в том случае, если он является началом, а отнюдь не окончанием делового цикла  фирмы.

    Вся современная мировая практика подтверждает правоту вывода, сделанного известным  американским экономистом П. Дракером: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного процесса и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса… Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, ровно, как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту» [4].

    Маркетинг стал не только частью деятельности хозяйственных  единиц - он потребовал коренного ее преобразования либо модернизации многих базисных положений. Кроме того, применение маркетинга вызвало необходимость  пересмотра места принципа универсальной  рациональности, на котором основывались до недавнего времени современные  теории управления, и который означает попытки найти внешнюю логику, построить абстрактную модель процесса принятия решений внутри фирмы, мотивации персонала разного должностного уровня, процесса выбора альтернатив действий фирмы при различных состояниях рынка.