Анализ и моделирование бизнес процессов

     заказы;

     производство;

     разработка продуктов;

     планирование;

     снабжение/закупки;

     качество;

     сбыт/продажи.

     Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 1.14.

     Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 1.15).

 

      4. Инструментальные средства организационного моделирования

 

     Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware - новый класс программ - был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

     Первый российский продукт - БИГ-Мастер - был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: "Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы".

     Концептуальной основой БИГ-Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве "свернутых" процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

     На нижнем уровне выделенные ("ключевые") процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

     За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения "функция-исполнитель" всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать "разрешение" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой "координатой отсчета" - например, от документа или сотрудника - в каких процессах и как они участвуют и т.п.

     Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов - в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.

     В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.

     Наличие в БИГ-Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию - подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход - горизонтальная интеграция бизнес-операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.

 

      5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы 

     5.1 Предварительная информация 

     Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

     Основные цели проекта автоматизации компании:

     автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;

     повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;

     внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;

     улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;

     обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;

     обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.

 

     5.2 Видение выполнения проекта и его границы 

     Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.

     Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:

     Portfolio менеджмента

     маркетинга

     инноваций

     Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».

     В границы проекта не входят:

     Финансовый отдел

     Бухгалтерия

     Отдел кадров

     Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.

     Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.  

     5.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту 

     Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:

     сотрудники отдела Portfolio менеджмента;

       сотрудники отдела маркетинга;

     сотрудники производственного отдела;

     сотрудники отдела инноваций;

     сотрудники отдела продаж;

     сотрудники отдела по работе с клиентами;

     сотрудники отдела конкурентной разведки;

     сотрудники отдела аналитики;

     Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:

     продукт «БЭСТ-Маркетинг» - разработка компании Интеллект-Сервис;

     прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;

     офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.

     Использование объектов автоматизации подразделениями

     В компании действует трехуровневая система работы с информацией:

     1 уровень – ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);

     2 уровень – хранение и переработка информации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);

     3 уровень – анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).

     Документация

     Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.

     В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам1. Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:

     подсистемы сбора и консолидации внутренней информации

     подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)

     подсистемы маркетинговых исследований

     подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга

     подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)

     Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.

     Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным – масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны - все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС – на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.