Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2010 в 11:55, реферат
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия.
1.Полная бизнес модель компании………………………………………………3 2.Шаблоныорганизационногобизнесмоделирования…………………………..9
2.1. Шаблон разработки миссии…………………………………………….....9
2.2. Шаблон формирования бизнесов………………………………………...12
2.3. Шаблон формирования функционала компании………………………..13
2.4 Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании.15
2.5 Шаблон потокового процессного описания……………………………..17
3. Построение организационно-функциональной модели компании………..18
4. Инструментальные средства организационного моделирования…………25
5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы………………………………………………28
5.1 Предварительная информация…………………………………………...28
5.2 Видение выполнения проекта и его границы…………………………...29
5.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту........................................29
Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:
Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.
Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.
Исследование возможностей расширения бизнес-портфеля фирмы.
Детальное исследование деятельности конкурентов.
Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.
Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.
Система должна предоставлять отчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговаривается заранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другие запросы и, как их следствие, отчеты.
В
информационной системе предполагается
хранить набор справочников. Список справочников
приведен в таблице 1.1 с описанием хранимой
в них информации. Автоматизация документооборота
является необходимым требованием в настоящее
время. Создание электронных справочников
позволит структурировать информацию,
сортировать и отбирать в соответствии
с запросом.
Таблица 1.1. Справочники
| Наименование справочника | Описание |
| Клиенты | Список клиентов с полной информацией о каждом из них. Является основой CRM составляющей деятельности маркетингового отдела. |
| Конкуренты | Список основных конкурентов и их деятельности, рассмотренных в срезах различных параметров. |
| Бизнес-портфели конкурентов | Список бизнес-портфелей основных конкурентов. Является необходимой информацией для анализа эффективности бизнес-портфеля самой фирмы. |
| Наш бизнес-портфель | Список продуктов, выпущенных, выпускаемых, находящихся на стадии разработки нашей фирмы. Используется непосредственно для анализа эффективности и предоставления отчетов по различным спецификациям. |
| Данные для анализа окружающей среды | Информация, собранная исследователем специально для мониторинга текущего и предполагаемого окружения. |
| Данные для анализа рынка | Информация, собранная по рынку для текущего и потенциального бизнес-портфеля. Основа проводимых маркетинговых исследований. |
| Данные для анализа предприятия | Информация о текущем состоянии предприятия. Эти данные периодически заносятся в справочник и вызываются по мере необходимости. |
| Идеи для инноваций | Список идей для инноваций и результаты их внедрения (проблемы, с которыми сталкивались при их осуществлении) |
Для
того чтобы лучше понять, как функции закреплены
за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную
организационную диаграмму фирмы (рис.
1.14). Организационная диаграмма иллюстрирует
отчетные отношения в фирме.
Рис.
1.14. Организация потоков информации в
рассматриваемой структуре фирмы.
Руководство принимает решения, связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетны руководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджмента на основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляет сводные отчеты для планирования бизнес-портфеля компании.
Отделу Portfolio менеджмента подотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникам отдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Также отдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом, отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного для последующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексный анализ бизнес-портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходит отчет перед руководством о состоянии бизнес-портфеля и рекомендации по изменению политики предприятия по продуктам бизнес-портфеля, предложения о диверсификации. При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolio менеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе. В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсуждения с производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренных руководством идей.
Все вышеописанные процессы на предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому, руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.
На
основе данного анализа взаимодействия
различных отделов, можем сформулировать
бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать
(таблица 1.2).
Таблица 1.2.
Автоматизируемые бизнес-процессы
| № | Наименование | Исполнитель | Описание |
| 1 | Мониторинг
текущего и предполагаемого окружения |
Отдел аналитики,
отдел конкурентной разведки,
отдел Portfolio менеджмента |
Основными направлениями
анализа на данном этапе являются:
Для решения этой задачи используются имеющиеся у фирмы данные для анализа окружающей среды и рынка. |
| 2 | Ситуационный анализ | Отдел Portfolio менеджмента, отдел аналитики | На основании анализа информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, мониторинга текущего и предполагаемого окружения, корпоративных целей, данных для анализа рынка, статистики продаж, данных для анализа предприятия, корпоративных ресурсов проводится ситуационный анализ. В ходе которого, проводится анализ матрицы Ансоффа, позиционирование и сегментирование, анализ уязвимости продукта и рынка, анализ ресурсов фирмы и отрасли. |
| 3 | Планирование изменений бизнес-портфеля | Отдел Portfolio менеджмента | На основании информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, проведенного мониторинга текущего и предполагаемого окружения, проведенного ситуационного анализа, корпоративных ресурсов, статистики продаж проводится планирование изменений бизнес-портфеля. В ходе которого, проводится анализ матрицы BCG, анализ возможностей или необходимостей введения новых продуктов, принятие решений по изменению бизнес-портфеля и примерное определение бюджета и сроков этих изменений. |
| 4 | Проведение инноваций и модификаций продуктов | Отдел Portfolio менеджмента и отдел инноваций | На основании принятого решения по введению новых продуктов, включающим требования, предъявляемые к ним, ограничений по корпоративным ресурсам осуществляется процесс разработки и проведения инноваций и модификаций продуктов. |
| 5 | Контроль формирования бизнес-портфеля | Отдел Portfolio менеджмента | На основе всех принятых ранее решений и составленных смет проводится контроль за проведением изменений и формированием бизнес-портфеля, сравнение измененного бизнес-портфеля с предыдущим и анализ проделанной работы. |