Исследование и решение задачи выбора тарифного плана оператора сотовой связи Мегафон методами системного анализа

       Базовым принципом метода является то, что  некоторое количество независимых  экспертов (часто несвязанных и  не знающих друг о друге) лучше  оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)[5]

     Матричный метод. Матричные формы представления и анализа логистических данных не являются специфическим инструментом анализа логистических систем. Однако они широко при­меняются на различных этапах анализа логистической системы в качестве вспомогательного средства. Матрица — это наглядная форма представления данных, раскрывающая внутренние связи между элементами, помогающая выяснить и проанализировать ненаблюдаемые части структуры. Примером может служить периодическая система Д.И. Менделеева.[5]

     Метод анкетирования.  Цель анкетирования – собрать в сжатые сроки статистическую информацию о предпочтениях пользователей среди конкретного заранее зафиксированного числа вариантов. Анкетирование следует использовать в качестве вспомогательного метода: после проведения интервьюирования и анализа его результатов с целью проверить, правильно ли Вы понимаете требования; когда нет никакой возможности провести интервьюирование; для проверки предположений и сбора статистики о предпочтениях ЗЛ – получения ответов на необходимый и достаточный набор закрытых вопросов (предполагающих конкретные ответы).

     Метод комиссий — один из методов экспертных оценок, основанный на работе специальных комиссий. Группы экспертов за "круглым столом" обсуждают ту или иную проблему с целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих суждениях руководствуется в основном логикой компромисса.[5]

     Мозговой  штурм. Метод коллективной генерации идей предполагает реализацию следующих этапов. Первый этап связан с формированием группы участников мозговой атаки по решению определенной проблемы. Оптимальная численность группы находится эмпирическим путем. Наиболее продуктивными признаны группы, состоящие из 10—15 человек. На втором этапе группа анализа составляет проблемную записку, в которой формулируется проблемная ситуация и содержится описание метода и проблемной ситуации. Третий этап — этап генерации идей. Каждый участник имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Ведущий корректирует процесс, приветствует усовершенствование или комбинацию идей, оказывает поддержку, тем самым освобождая участников от скованности. Продолжи­тельность «мозговой атаки" — не менее 20 мин и не более 1 ч в зависимости от активности участников. Четвертый этап связан с систематизацией идей, высказанных на этапе генерации. Формируется перечень идей, выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены, идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам. На пятом этапе осуществляется деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике со стороны группы высококвалифицированных специалистов. Группа состоит из 20—25 человек. На шестом этапе дается оценка критических замечаний и составляется список практически реализуемых идей. Этот метод позволяет качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов развития объекта прогнозирования.

     Метод суда. Метод суда является разновидностью метода совещаний и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли подсудимый выступают выбираемые варианты решения; в роли судей - лица, принимающие решение; в роли прокуроров и защитников - члены экспертной группы. Роль свидетелей выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого судебного процесса отклоняются или принимаются те или иные решения.

  Метод суда целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.[1]

       Метод ранжирования. Состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

       Ранжирование  удобно применять в следующих  ситуациях:

       1) когда необходимо упорядочить  какие-либо объекты во времени или пространстве;

       2) когда нужно упорядочив объекты  в соответствии с каким-либо  качеством, но при этом не  требуется его точное измерение;

       3) когда какое-либо качество в  принципе измеримо, однако в настоящий  momchi не может быть измерено  по причинам практического или теоретического характера.[4] 

     2.2 Метод сценариев

       Сценарный метод - метод реализации ситуационного подхода к принятию решений. Базируется на итеративной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящей альтернативы управления.[3]        

       Принципы, лежащие в основе метода :

       1) принцип последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

       2) принцип содержательного и формального описания объекта управления;

       Содержательное  описание - фразами, обычным языком (не формализуется, хотя есть какие-то формальные элементы - цель формирования системы; ее принципы; закономерности, параметры, факторы).

       Формальное  описание - определение дается формальным языком (это может быть математический аппарат).

       3) принцип исследования сценариев в развитии.

        
            Цель метода - получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

       Сценарий - это гипотетическая картина последовательного  развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления.

        
        Для построения сценариев оперируют  следующими понятиями :

       1)  внутренние и внешние факторы :

       -       внутренние факторы - внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития

       -       внешние факторы - взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой)

       2)   сценарные параметры - это непредсказуемые факторы, влияющие на систему;

       3)    ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние - эквифинальность) :

       -     естественные (обусловленные природной средой, в которой находится система, например, климатические условия и т.д.)

       -     нормативные (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения - культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность)

       4)   индикатор сценария - это критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы).[4]        

       Процедура сценарного метода - это определение  гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти  не может по объективным причинам. Т.е. это построение трубки прогноза.

     2.2.1 История возникновения  метода

       Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

       В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели . Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.[6]

       Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность  использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает .

       К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости  включения в разработку стратегии  фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

       Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и  индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине. 

     2.2.2 Современные аспекты  применения метода

       Большинство подходов к проведению сценарного анализа  начинаются с анализа внешнего окружения  организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

       1) Анализ внешней среды организации

       В соответствии с подходом Д. Мерсе  следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также  распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды.

       Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

       Шумахер (Schoemaker)  предлагает:

             - определить основных стейкхолдеров организации, то есть тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

       Наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

       Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

       При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.[8]

       Если  организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов предлагается воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера

       Итогом  этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.