Моделювання конкурентоспроможної стратегії фірми в умовах невизначенності

 

 

 

 

 

Самостійна робота

З дисципліни « Економіко-математичне моделювання»

На тему : «Моделювання конкурентоспроможної стратегії фірми в умовах невизначенності»

 

 

Виконала студентка 4 курсу  спеціальності «економічна кібернетика»

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2011

ЗМІСТ

ЗМІСТ 2

ВСТУП 3

МОДЕЛЮВАННЯ КОНКУРЕТНОСПРОМОЖНОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ  В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ 5

ВИСНОВКИ 35

СПИСОК  ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ 37

 

 

ВСТУП

В сучасних умовах, коли значно скорочується тривалість сталих стадій економічного розвитку, виникають нові відносини між учасниками ринку, трансформується сутність найважливіших  економічних закономірностей, значно зростає актуальність дослідження  феномену невизначеності середовища господарювання. Адаптація стратегії підприємств  до суттєвої невизначеності та забезпечення їх конкурентоспроможності за цих умов є одним з першочергових питань. Тому для вітчизняної економічної  науки стає дуже актуальним завдання вивчення особливостей впливу невизначеності, що проявляється на різних ієрархічних  рівнях економічної системи, та тих  аспектів, у яких ці прояви стосуються стратегії підприємств.

В України невизначеність середовища господарювання виникає  на тлі розвитку трансформаційних процесів. На рівні підприємства взаємодія  цих феноменів породжує додаткове  ускладнення умов діяльності. Це безсумнівно  потребує побудови нових системних  теоретичних уявлень, які враховують максимальну кількість ефектів, що виникають завдяки впливу невизначеності на поведінку вітчизняних підприємств.

Актуальність обраної  теми дослідження посилюється ще й тим, що у світовій економіці  виникають нові фактори підвищення рівня невизначеності, які не входять  до існуючих наукових концепцій та не можуть бути пояснені на підставі відомих  закономірностей. До цих факторів відносяться  суперечливість глобалізації та регіоналізації економіки, незлагодженість між  споживчими настроями та динамікою  прибутків, масова індивідуалізація продукції, що вже впливають на діяльність вітчизняних  суб’єктів господарювання.

У зарубіжній економічній літературі є багато досліджень, які стосуються проблем впливу невизначеності на стратегію підприємств. До числа цих досліджень слід віднести роботи Д. Аакера, І. Ансоффа, Т. Дейвенпорта, У. Кінга, Р. Кантер, Р. Д. Шендела та ін. Питання стратегії та забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств за умов трансформації економіки та невизначеності середовища господарювання досліджуються у працях  багатьох українських вчених Але у цих дослідженнях невизначеність розглядається як агрегована властивість зовнішнього середовища, або змістовність її аналізу суттєво звужується до вивчення особливостей впливу нестабільності на поведінку підприємств.

В дослідженнях, що присвячені аналізу впливу невизначеності середовища господарювання на рівні стратегічних реакцій підприємств, досить поширеною  концепцією є принципове заперечення  самої можливості цілеспрямованої  стратегічної діяльності за таких умов. При цьому основний наголос зроблено на пристосуванні існуючих моделей  формування стратегії до умов недосконалості інформації та нестабільності зовнішніх  змінних, що обмежено трактуються, як базові фактори невизначеності, котрі впливають  на ефективність діяльності підприємства.

В дослідженнях, що стосуються виникнення та розвитку невизначеності, проводиться якісний аналіз різноманітних  проявів цього феномена на сучасному  етапі розвитку ринку та робляться  спроби класифікації окремих чинників невизначеності за рівнем впливу на поведінку  підприємств. Але цим дослідженням бракує змістовних кількісних моделей, які б дозволяли прогнозувати стратегічну діяльність підприємств  під впливом розгалуженої багаторівневої системи чинників невизначеності. В дослідженнях, що присвячені механізмам забезпечення конкурентоспроможності підприємств за умов невизначеності, головну увагу приділено питанням модернізації виробничих та управлінських процесів, як основі забезпечення успіху на ринку. Однак питання адаптації стратегічного управління конкурентним потенціалом підприємства до умов невизначеності не вивчаються.

Таким чином, існуючі дослідження  охоплюють лише ізольовані аспекти  впливу невизначеності середовища господарювання на стратегію підприємств або  розмаїтість проявів невизначеності невиправдано звужується до декількох  найбільш помітних факторів. Але, як правило, дослідження не містять комплексної  методології аналізу, що охоплює  багаторівневі ефекти цього складного  економічного явища.

МОДЕЛЮВАННЯ КОНКУРЕТНОСПРОМОЖНОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

У сучасних ринкових умовах процесу досягнення мети характерна наявність множинності цілей. Процес досягнення мети вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке положення обумовлює затребуваність ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність досягнення мети, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.

Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес досягнення організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи управління (множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління. Тому на початку необхідно проаналізувати наші можливості, і вибрати правильні, максимально ефективні за критерієм потенціал-використання потенціалу, дії та підготувати розрахунки результатів.

В основу нашого рішення  про інвестиції, її розмір і часу покладена ідея обґрунтування на основі деяких сценаріїв розвитку. Ці сценарії враховують реальні економічні умови за допомогою апріорних - отриманих заздалегідь ймовірностей завантажити наші потужності обсягами робіт, і ми наочно, у формі «дерева рішень» (Малюнок 8.), Окреслюємо контури подій, які відбудуться з фірмою. Згодом розрахунок доповнюється детально обґрунтованими витратами та прогнозами сум прибутку, відповідних різного розвитку подій і різної комбінації рішень.

Загальне «дерево рішень» (Малюнок 8.) Розглядає проекти великого (30 робочих місць), середнього (15 р / м) і малого (до 10 р / м) підприємства в  теперішньому часі, тобто ще до вкладення  грошей.

Обраний нами горизонт планування - 10 років

Для розрахунку повернення грошей (у найближчі 2-3 роки), в умовах невизначеності, ми будемо розглядати з однаковою ймовірністю три  різні перспективи попиту на наші послуги - слабкий, середній і сильний.

Протягом цього часу ми не вживаємо ніяких кроків для великих  додаткових вкладень, так як нас  пов'язує рішення про повернення витрачених коштів. Тобто, тільки через 2-3 роки у нас може з'явитися новий  набір варіантів:

1. Залишити все як є

2. Розширювати виробництво  до розмірів середнього чи  великого.

3. Припинити інвестиційний  проект за допомогою:

а) ліквідації

б) продажу

4.2. Визначення моменту  ліквідації підприємства

Механізми ліквідації або  продажу інвестиційного проекту  носять індивідуальний характер, а  найбільший інтерес представляє  вибір моменту ліквідації. Існують  два підходи для вирішення  цієї проблеми:

(А) нормативний - інвестиційний  проект повинен бути ліквідований  як тільки наведені потоки  грошових коштів, очікувані від  його негайної ліквідації перевищують  наведені потоки грошових коштів, очікувані від проекту в наступний  період часу.

(Б) поведінковий - ліквідація  часто відкладається (щодо моменту  визначається нормативним правилом) у разі, якщо доводиться визнавати  збитки. Причому якщо в ситуацію  залучені власні кошти або  ми несемо особисту відповідальність  за проведення інвестицій, то  вплив ефекту «влипли», буде набагато  більш значним, ніж в ситуаціях,  в які не залучені наші кошти,  або особиста відповідальність  відсутня.

Для нейтралізації такої  ситуації, повинен бути така людина, який слід нормативному правилу (не так  прикипає душею до проекту) і «лікує»  від витрат «вліпанія» проектних  менеджерів. Ця людина має дистанціюватися  від негайних, дрібних і близьких проблем, емоційної залученості, просто тому що остаточна відповідальність не ляже на нього, або він готовий  її визнати негайно.

У майбутньому розрахунок упущеної вигоди можна робити на основі аналізу черзі за кількістю незгодних  з часом очікування, або з вирахування  незгодних з цінами на наші послуги. (Внаслідок просторості цієї теми та необхідності для аналізу проведення великого обсягу робіт, в цій роботі ми лише згадуємо про наявність цієї складової).

На «дереві» відзначена щабель, коли після повернення витрачених коштів, через 2-3 роки, в інвестора знову  виникає кілька варіантів вкладення  грошей. Я порушую фактичний порядок  ведення справ і збільшую стрибкоподібно витрати на будівництво і персонал в другому періоді, хоча при цьому ґрунтуюся на щорічних процентних ставках витрат. Це рішення може принести максимальну корисність у високо турбулентному середовищі, яким і є середовище для нашого проекту. Рішення в даному випадку приймається на основі максимуму деякої умовної прибутку ((оборот) - (витрати з варіанту)), що враховує умови попиту. Такий принцип називається: «критерій очікуваного значення»

Будь-яке нововведення, перш ніж бути реалізованим, проходить  через етапи розробки та відбору. Ідея нововведення є результатом  творчої діяльності людини. Генерування ідей відбувається без формального зв'язку з потребами підприємства. Але на більш пізніх етапах опрацювання з числа виникли пропозицій про зміну існуючої практики роботи добираються ті, які, в кінцевому підсумку, найкращим чином дозволять підвищити ефективність діяльності.

За ознакою оновлюваного об'єкта прийнято розрізняти два види нововведень: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології, і організаційні, спрямовані на зміну  структур і систем управління.

Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучається для їх реалізації. Так чи інакше, люди йдуть на ризик, пов'язуючи свою діяльність з ідеями, майбутнє яких невизначено, а подібна робота вимагає, як правило, більшої кваліфікації, ніж праця в рамках усталеного процесу. Тому рекомендується прив'язку до кінцевого ефекту для наших співробітників здійснювати через участь у капіталі та прибутку нового підприємства, яке є доповненням до постійної зарплати.

4.3. Процес адаптації Нововведення  в організаціях можуть бути  спонтанними,викликаними впливом  несподіваних чинників нестабільності, і усвідомленими цілеспрямованими. Як правило, коли організація вперше стикається з якимось новим зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивної (див. Рис. 6).

Спочатку керуючі фіксують виникнення відхилення показників діяльності від раніше наміченого плану. Такі відхилення можуть бути як негативними, пов'язаними  з погіршенням кон'юнктури, так  і позитивними, викликаними несподіваним позитивним ефектом від раніше виконаних  дій.

У гіршому разі відхилення фіксуються у свідомості керуючих лише після того, як встигають позначитися  на результатах господарської діяльності та показники економічної ефективності.

 

Малюнок 6. Схема процесу  реактивного управління змінами

Ще деякий час організації  потрібно на те, щоб правильно оцінити  причину виниклих відхилень. Через  консерватизму мислення людина зазвичай схильний пояснювати нові факти причинами, знайомими по минулому досвіду. І  тільки коли використання раніше перевірених  ефективних методів впливу на ситуацію не приносить позитивного результату, починається пошук нових можливих способів реакції на зовнішні зміни. Прийняття нових заходів призводить до зміни поведінки організації, інакше кажучи, викликає зміна стратегії. Якщо це зміна досить кардинально, то воно по ланцюжку викликає послідовна зміна спочатку формальних систем і структур управління, а потім організаційної культури та базової системи цінностей персоналу. Найвищої точки зміни досягають в тому випадку, коли процес реорганізації вимагає зміни власника компанії на більш ефективного. Якщо, наприклад, акціонери орієнтовані на поточну прибутковість цінних паперів, а нова стратегія вимагає реінвестування прибутку у дослідження та розробки, то виникає необхідність пошуку нових інвесторів, зацікавлених у довгостроковому зростанні курсової вартості акцій або отриманні непрямого економічного ефекту за рахунок довгострокового співробітництва. У випадку несприятливої зміни кон'юнктури весь комплекс внутрішніх змін організації необхідно завершити не пізніше того моменту, коли її фінансові втрати досягнуть критичної величини і вона збанкрутує. Якщо організація має справу зі сприятливими зовнішніми змінами, то вона у випадку занадто довгої адаптації ризикує упустити нову можливість, якою швидше скористаються конкуренти і займуть утворилася на ринку нішу. Описаний досвід реактивного управління, згодом використовується організацією для завчасного реагування у разі виникнення аПодатокічних ситуацій. Це дозволяє скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. Розробка відповідних заходів при активному управлінні починається до початку зовнішніх змін, а на етапі впровадження нововведень проектні роботи намагаються максимально запаралелити з тим, щоб звести термін вироблення реакції до мінімуму і підійти до моменту початку впливу зовнішніх факторів у всеозброєнні. Схема такого активного управління наведена на рис. 7.

  Малюнок 7. Схема процесу  активного управління змінами