Аутсортинг

Множество примеров практического  использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Вот только некоторые из них:

• оказание услуг или снабжение  продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек;

• перевод внутреннего подразделения  предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене;

• передача определенных вспомогательных  функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области;

• привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности;

• продажа собственных мощностей  по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка  заготовки); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне;

• делегирование прав на представление  непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них;

• организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество — издержки — обладание». Аутсорсинг — это заимствование на стороне .

Все эти определения в той  или иной степени приближают нас  ^к пониманию общих черт различных вариантов организации аутсорсинг-проекта: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных Компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности.

При успешной реализации проекта использование  аутсорсинга отдельных функций  или бизнес-процессов позволяет заменить недостающие ноу-хау (которыми располагает аутсорсер) эффективным проект-менеджментом, выводя управление компанией на новый, более высокий качественный уровень. Успех от создания или, приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продуктов или услуг в соответствии с требованиями рынка, заменяется успехом от реализации аутсорсинг-проекта.

Рассматривая аутсорсинг-проект со стороны клиента (заказчика), ряд исследователей выделяет его специфические формы и проявления. Аутсорсинг для производителя продукции или услуг означает получение извне тех функций или результатов бизнес-процессов, которые ранее выполнялись внутри организации. В противоположность аутсорсингу инсорсинг означает выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне. Наконец, реинсорсинг (в некоторых источниках называемый также backsourciung) означает возвращение в число выполняемых самостоятельно, внутри организации функций или бизнес-процессов, которые однажды были вынесены за ее пределы, т.е. переданы аутсорсеру.

Для всех этих трех видов преобразований бизнес-системы, которые можно назвать различными направлениями аутсорсинга, характерны следующие признаки:

• перенесение функций или бизнес-процессов осуществляется постоянно или на длительный срок;

• каждый аутсорсинг-проект представляет собой специфическое, индивидуальное решение, отраженное в специальном контракте или соглашении между заинтересованными сторонами;

• перемещение функций или бизнес-процессов осуществляется с целью более полного соответствия требованиям рынка или конечного потребителя продукта/услуги, при этом соглашение об аутсорсинге оговаривает, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.

В ряде случаев перемещение функций  или бизнес-процессов сопровождается также перемещением активов компании. Аутсорсингом можно считать выделение части компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы, продажу части активов внешней организации с последующим приобретением у нее соответствующих услуг по реализации перемещенных таким образом функций или бизнес-процессов. Условия подобного перемещения, а также при обязанности сторон, а при необходимости — условия управления совместным имуществом или капиталом и пр., оговариваются специальным соглашением, исходя из интересов обеих сторон. Таким образом, в качестве «третьей» стороны, т.е. аутсорсера, реализации аутсорсинг-проекта может выступать как независимый партнер, так и организация, связанная с заказчиком прочными экономическими и правовыми отношениями.

Со стороны исполнителя в  рамках аутсорсинг-проекта, т.е. самого аутсорсера, аутсорсинг означает сферу  ключевых компетенций, стратегических интересов, область приложения сил, расширение доли рынка. Аутсорсер обладает теми ресурсами, которые позволяют ему оказывать специфические услуги другим организациям. Он может развивать это направление своей деятельности как возможность получения дополнительного дохода, но может выбрать оказание услуг на основе аутсорсинга в качестве основной деятельности компании. Именно этот второй вариант развития бизнеса выбирают компании, специализирующиеся в различных видах аутсорсинговых услуг и сформировавшие новый, динамично развивающийся сектор современного бизнеса. Обладание ключевыми компетенциями в тех видах деятельности, которые составляют предмет соглашения об аутсорсинге, позволяет аутсорсеру выступать в качестве бизнес-партнера организации-заказчика.

Практика международного бизнеса и опыт различных проектов, в разное время реализованных крупными компаниями, создают множество самостоятельных решений, основанных на перенесении функций и бизнес-процессов. Прежде всего заслуживает внимания инсорсинг как методология, противоположная аутсорсингу. Инсорсингом можно считать примеры расширения основной деятельности компаний, например, использование организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по реализации транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т.д.

Инсорсинг является одной из возможностей практической реализации стратегии диверсификации и обеспечивает организации стратегические преимущества путем освоения и развития новых функций или направлений деятельности при соблюдении следующих условий:

1) новые виды деятельности, включаемые  в число реализуемых компанией самостоятельно, должны в будущем развиваться как основные, бизнесобразующие;

2) организация должна обладать  необходимыми ресурсами и потенциалом для роста и развития, чтобы обеспечить привлечение высококвалифицированных специалистов;

3) организация должна иметь возможности привлечения новых клиентов за счет расширения деятельности.

Ряд исследователей рассматривает  в качестве самостоятельного направления совместный аутсорсинг (coutsourcing) — вовлечение в решение проблемы, поставленной перед аутсорсером, ресурсов и способностей заказчика. Таким образом, стороны превращаются в полноценных партнеров. Это направление аутсорсинга введено в практику бизнеса компанией EDS и применяется в случаях, когда для реализации аутсорсинг-проекта требуется нахождение новых решений, например, создание новых программных продуктов. Совместным аутсорсингом называют также привлечение в качестве исполнителей одновременно нескольких организаций-аутсорсеров, что позволяет использовать сильные стороны каждой из них.

Часто в качестве отдельных направлений аутсорсинга рассматриваются различные цели аутсорсинг-проектов. Так, ряд исследователей выделяют в самостоятельное направлении: реструктуризационный аутсорсинг — отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, высвобождением имущества и капитала (декапитализацией); . трансформационный аутсорсинг — отказ организации от выполнения отдельных функций или бизнес-процессов и передача их «на сторону» с целью разработки новых систем силами самой организации или с привлечением ресурсов аутсорсера. По окончании сроков разработки организация-клиент может восстановить соответствующие подразделения (реинсорсинг). В то же время специалисты отмечают, что существует достаточно небольшое количество реальных примеров трансформационного аутсорсинга.

Аутсорсинг как методология  бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной — результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости — единственный, имеющий смысл для потребителя — вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.

Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте  означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам:

1) качество услуг аутсорсинга  может играть определяющую роль  в функционировании бизнес-системы в целом;

2) от качества услуг аутсорсинга  может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.

В этом смысле передача функций и  бизнес-процессов, а также ответственности  за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, связано с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Это связано с тем, что в современных условиях практически ни одна компания не обладает полным набором внутренних навыков и возможностей для достижения конкурентных преимуществ по всем направлениям своей основной и вспомогательной деятельности.

С точки зрения масштабов бизнеса  в аутсорсинг-проектах активное участие принимают крупные, средние и малые предприятия практически всех форм собственности. Это особенно наглядно видно на примере глобальных аутсорсинг-проектов, о которых упоминалось ранее. Аутсорсеры — это и небольшие фирмы-производители, вовлеченные в процессы производственной кооперации на основе долгосрочных соглашений (примером могут служить многочисленные партнеры-аутсорсеры компании Volkswagen), и мировые лидеры в своей отрасли (например, компания Oracle, поставляющая комплекс услуг по поддержке приложений множеству как крупных, так и относительно небольших компаний через свое подразделение Oracle Outsourcing). Кроме того, крупные компании-аутсорсеры, широко известные на рынке, одновременно выступают и в качестве заказчиков услуг, например, в области обучения персонала.  

1. Аутсорсинг сферы вспомогательного производства

Аутсорсинг сферы производства затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство — обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т.п. Отказ от самостоятельного выполнения функций вспомогательного производства позволяет организации специализироваться в основной своей деятельности. Сокращение соответствующих подразделений, ответственных за реализацию функций вспомогательного производства, высвобождает ресурсы организации (сокращение и декапитализация). Это способствует существенному сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений, в том числе современных технологий и научно-исследовательской деятельности, акцентированию внимания руководства на интеллектуальном капитале организации.

В основе аутсорсинга вспомогательного производства лежит ряд факторов:

1) возросшая во многих секторах  промышленного производства цикличность  существенно снижает эффективность  работы вспомогательных служб,  в связи с чем производители стремятся перенести расходы по выполнению этих функций из разряда постоянных издержек в переменные;

2) специализированные подрядные  фирмы сосредоточивают все свое  внимание на промышленном предприятии-заказчике,  концентрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышленной компании выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;

3) специализированная сервисная фирма, в отличие от подразделений промышленных компаний, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, в большей степени мотивирована на повышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых технологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимального сочетания цена/качество на предоставляемые услуги;

4) специализированная сервисная  организация имеет неоспоримые  преимущества перед внутрикорпоративными  образованиями в части приобретения  навыков и опыта в сфере  своей деятельности, поскольку работает с широким кругом клиентов, имеющих сходные проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.

2. Аутсорсинг  сферы основного производства

Аутсорсинг сферы основного производства — стратегическое решение, направленное на глобальную интеграцию организации в национальную и/или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли, жизненного цикла отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внутренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей Конкурентной среды степень аутсорсинга основных производственных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсерами может различаться.

Другим примером аутсорсинга сферы  основного производства является деятельность современных производителей бытовой  электроники и компьютеров.

3. Аутсорсинг  сферы управления

Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе называемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким использованием информационных технологий управления. Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления организацией необходимы:

1) концентрация внимания менеджмента организации на основных составляющих цепочки создания стоимости;

2) выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления 
^с точки зрения их уникальности и стратегической важности.

Успех современного бизнеса непосредственно  связан с преодолением негативных факторов, препятствующих формированию открытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как:

• монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;

• несогласованность культур и  другие социальные факторы;

• экологические факторы;

• моральные факторы (жадность или  стремление к накоплению прибыли  в ущерб экономическому и социальному  развитию);

• отдельные субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований).

Применение аутсорсинга  в сфере управления способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:

1) профессионализм;

2) предпринимательское мышление;

3) интернационализм;

4) социальная ответственность;

5) культурно-национальные традиции¹.

Привлечение к управлению организацией высококвалифицированных специалистов, носителей нового экономического мышления, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления организацией, кроме того, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.

Наряду с формированием качественно  нового уровня менеджмента, аутсорсинг сферы управления организаций позволяет:

• сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспособности;

• определить направления организационного развития и создать условия для  успешной реализации новых проектов;

• привлечь к управлению организацией знания и опыт специалистов высокого класса (в отличие от традиционного консалтинга аутсорсинг функций управления организацией предполагает ответственность аутсорсера за деятельность организации);

• осуществить переход на современные  информационные технологии управления;

· снизить расходы на управление.

Аутсорсинг сферы управления охватывает финансовую деятельность, а также разработку и сопровождение проектов организационного развития или отдельных функций, например: . выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника; . стратегический мониторинг; . поиск, формирование идеи развития организации; . построение стратегических альтернатив; . обеспечение стратегического выбора;

• бизнес-планирование на основе выбранной  стратегии;

• построение и поддержание системы  управления реализацией стратегии (мультипроектное управление).

Широкому внедрению аутсорсинга  функций управления способствует формирование рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов на основе современных информационных систем.

4. Аутсорсинг  сферы услуг

Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлетворением потребности общества в услугах, а также те обслуживающие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан прежде всего с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмечается значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации.

Аутсорсинг сферы услуг рассматривается  в двух основных аспектах, различающихся направлением потока услуг:

• делегирование внешней организации  — аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся  специальными службами, отделами, подразделениями организации-клиента (удовлетворение потребностей рынка);

• приобретение услуг специализированных организаций-аутсор-серов по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента).

В современной научной литературе представлено несколько различных вариантов классификации услуг. Наиболее представительный вариант приведен в документах Всемирной торговой организации (ВТО), в соответствии с положениями которой все услуги подразделяют на следующие секторы:

• транспортные услуги;

• туристические услуги;

• услуги связи (почтовые, курьерские и телекоммуникационные);

• строительные услуги;

• услуги по страхованию;

• финансовые услуги;

• компьютерные и информационные услуги;

• лицензионные услуги;

• другие деловые услуги;

• персональные, культурные и рекреационные  услуги;

• государственные услуги.

Развитие информационных технологий способствует дальнейшей специализации аутсорсеров и расширению аутсорсинга сферы услуг. В частности, наиболее востребованными на современном рынке являются услуги в сфере электронной торговли, связи и телекоммуникаций (в том числе компьютерных сетей), услуги центров обработки вызовов (колл-центров), услуги логистических провайдеров (транспортировка, складирование, складское обслуживание и пр.). Этим и другим видам услуг аутсорсинга мы уделим внимание в следующих главах.

5. Аутсорсинг  человеческих ресурсов

Аутсорсинг человеческих ресурсов (human resource outsourcing, или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.

Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы  применения аутсорсинга, так как  среди рисков, связанных  использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест; «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.

Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти приемлемое решение в случае изменения структуры организации вследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией.