Факторы развития организации

     Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых  экономических отношений. Поэтому  необходимо регулировать развитие таких фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы и мировые тенденции развития экономики.

     Кризис  виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

     В России законодательная база и опыт решения проблем банкротств только начинают формироваться. И процессы эти проходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр факторов – социальных, экономических, экологических, научно-технических.

Четвертый переходный период – падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.

     Вообще  падение основных показателей –  это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения  могут показывать, следует ли это  оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада. В выходе из состояния падения большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупные обрабатывающие промышленные предприятия, в частности для России. Сегодня в России можно наблюдать процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой экологической безопасности. Поэтому необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению, основная задача которой – минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период – исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

     Каждый  из переходных периодов, так же, как  и этапы, имеет свои временные  границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые – закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

     Внутренние  признаки – финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

     Внешние признаки – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.

     Именно  сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют  простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

     Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых  и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Практическая часть.

Приведите характеристику организации, где вы работаете или которую можете конкретно описать, как хозяйствующий  субъект (цели создания, выпускаемая продукция (услуги), организационная структура, персонал, результаты деятельности за продолжительный период времени и др.). Выделите и охарактеризуйте циклы и кризисные фазы циклов в ее развитии.

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла фирмы как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы, либо кризисы при переходе от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

     В качестве примера рассмотрим промышленное предприятие – ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ  – Новосибирский электродный завод», крупнейший в России электродный завод, выпускающий продукцию мирового уровня качества. Предприятие специализируется на выпуске графитированных электродов марок ЭГСП, ЭГП и ЭГ, угольных электродов, катодных блоков, кокса нефтяного прокаленного и электродной массы.

     Продукция завода используется для производства алюминия, кремния, выплавки стали, в  металлургии чистых металлов, химической промышленности, машиностроении, энергетике.

      Предприятие является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, собственное имущество, расчётный счет в учреждения банка, круглую печать, бланки со своими реквизитами и наименованием.

     Организационная структура акционерного общества «ЗАО ЭПМ-НовЭЗ»» соответствует основным направлениям его деятельности. Вид организационной структуры ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ» можно определить как линейно-функциональную, линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Схема организационной структуры представлена на схеме (Приложение 2.1.).

      Управляющей компанией рассматриваемого предприятия, а так же еще двух электродных  заводов России, является закрытое акционерное общество «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ», которое является одним из направлений бизнеса российской финансово-промышленной группы «Ренова». Основным владельцем контрольного пакета акций является высший менеджмент компании.

     Основные  этапы жизненного цикла организации можно представить графически, на рис. 2.1. точки А, Б, В, Г – точки кризисных ситуаций, пунктиром – дальнейшее циклическое развитие организации.

     Для характеристики жизненных циклов исследуемой  организации, рассмотрим данные о выпуске готовой продукции, а соответственно и о финансовых показателях в период с 1994-2010гг.

     Согласно  данным, имеющимся в организации, в Советский период предприятие работало исключительно на государственные заказы, таким образом, собственную базу заказчиков наработать возможности не было, а значит и конкуренции на рынке не было.

     Первое  упоминание о создании отдела внешнеэкономических  связей приходится именно на 1994 год, после  чего все полномочия по работе с  заказчиками перешли к организации  непосредственно.

     Таким образом, можно предположить, что  период с 1994 по 1996 гг и является фазой зарождения организации. Задачей этого периода было зарекомендовать себя на рынке, не столько отечественном, сколько зарубежном. Появляются новые контракты с иностранными потребителями, производственные мощности используются не на 100%, но главный упор делается на качество, что зарекомендовать себя. Управление производилось деятельным и грамотным руководителем, на предприятии трудятся более 3000 человек. Конечно невозможно было бы воплотить все желания в реальность, если бы государство не обеспечило огромное предприятие современной техникой, и именно государственное участие позволило обновлять оборудование на протяжении 20 лет работы.

     1996-2000гг - организация все больше набирает силу на международном рынке (доля зарубежных контрактов составляет 45-50%), однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Причем  предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, а так же за счет совершенствования своей продукции, улучшаются качественные показатели, ведутся разработки по выпуску принципиально новой продукции.

      2000-2008гг  – наблюдается стабильный рост производства, организация положительно зарекомендовала себя на рынке. На начало 2008 года доля зарубежных контрактов составляет 75-80%.  Вводится в эксплуатацию новое технологическое оборудование. В период с 2007 по 2008 год выпускается опытная партия принципиально новой продукции, улучшенного качества. Принимая во внимание, что некоторые виды продукции производят лишь несколько аналогичных предприятий по всему миру, конкуренция не велика, что придает уверенности в своих возможностях.

      Конец 2008 года – мировой кризис, спад производства, нерезультативная договорная кампания на 2009 год, соответственно увеличение долга, можно сказать, что предприятие переживает спад. В организации кризис неплатежеспособности, а так как производство продукции долговременное (до 4х месяцев), новых договоров нет, заработная плата рабочим задерживается. Такая ситуация продолжается до конца 2009 года.

Конец 2009 года – новая договорная кампания, инвестиции, долгосрочные договоры на поставку продукции, соответственно уменьшение долга работниками и кредиторами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     И в заключение можно сказать, что  многочисленные исследования показывают, что организации в течение  жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию  и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Таким образом, цикличность развития экономики проявляется в постоянном волнообразном ее развитии. Это означает, что экономика в общем и целом растет постоянно, однако это не происходит равномерно, а сменяется то ростом, то падением. Говоря о важности исследования циклов, следует отметить, что циклы напрямую влияют на макроэкономическое равновесие, что естественно отражается на макроэкономических показателях, что в свою очередь приводит к снижению благосостояния граждан. В силу постоянного развития экономики по пути роста или падения, т.е. динамического характера экономики, можно видеть такое явление, как цикличность развития. Причинами могут являться различные факторы. Например, в классической капиталистической экономике, перепроизводство товаров в промышленности приводит к перегреву экономики, а это в свою очередь вызывает рецессию. Экономические циклы могут быть короткими, средними и длинными, т.е. в промежутке 2 года и в промежутке более 30 лет. При этом формируются так называемые волны. Вначале идет волна спада, затем наступает экстремальное низкое значение, потом наступает экономический рост, что приводит к верхней точке, где происходит замедление роста и начинается спад.  
 
 
 
 
 

Список  использованной  литературы

1. Беляев А.А.,  кОротков Э.М. Антикризисное управление. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: Юнити 2009
2. Антикризисное управление. Теория. Практика. Инфраструктура; Уч-практ. пос. Под ред. академика Г.А.Александрова. М.: Век, 2002
3. Экономика. Антициклическое регулирование (электронный ресурс) - 2009 http://www.milogiya2007.ru/economakro13.htm
4. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебное пособие. – М: Рассиан, 2003
5. О.В. Вишневская Антикризисное управление предприятием: учебное пособие М.: Юнити 2009