Отчет по технико-экономической практике на ОАО «Электроагрегат»

     Разработка  производственной программы предприятий  разных отраслей промышленности имеет свои особенности, вытекающие из характера выпуска продукции и специфики организации производственного процесса. Так, в единичном производстве планирование производственной программы затруднено отсутствием к моменту ее составления точно установленной номенклатуры или комплектности изделий и поэтому она постоянно уточняется по мере их поступления и в ходе технической подготовки производства отдельных заказов.

     В условиях серийного производства, когда  в процессе изготовления находится  несколько изделий и постоянно осваивается производство новой продукции, производственную программу надо разрабатывать и распределять по кварталам, обеспечивая укрупнение серии и сокращение номенклатуры одновременно изготовляемых изделий. В поточном производстве производственная программа разрабатывается по заводу и цехам одновременно.

     Базой для разработки производственной программы  являются следующие исходные данные. Прежде всего, это прогноз спроса и предложения по номенклатуре, количеству и срокам выпускаемой продукции. Планирование производственной программы опирается на план капитальных вложений (инвестиций), который определяет объем реконструкции или технического перевооружения действующего производства, нового строительства с учетом принятых решений по специализации и кооперированию производства. На ОАО «Электроагрегат» производственный отдел разрабатывает годовую производственную программу в следующей последовательности. В первую очередь, определяют задание по выпуску готовых изделий, исходя из имеющегося портфеля заказов, согласно заключенным договорам, при этом выделяют:

     А) основную продукцию, на выпуске которой  специализируется предприятие;

     Б) продукцию на экспорт;

     В) вновь осваиваемые изделия серийного  производства4

     Г) производство опытных образцов;

     Д) изделия с улучшенными характеристиками;

     Е) товары народного потребления.

     Далее определяют объем работ по поставкам  полуфабрикатов. Далее работы промышленного  характера и услуги, оказываемые  сторонним организациям.

     В процессе разработки производственной программы предприятия решаются узловые вопросы специализации и кооперирования производства. Производственная программа предприятия составляется обычно на год с разбивкой по кварталам и месяцам. 

      6. Служба маркетинга предприятия

      Маркетинговые исследования являются основным инструментом анализа рыночных возможностей.

      Маркетинговые исследования – это систематическое  определение круга данных, необходимых  в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах.

      Маркетинговые исследования проводятся по двум направлениям: исследование факторов внешней маркетинговой среды и исследования состояния и возможностей собственной фирмы.

      Первое  направление включает в себя:

• анализ спроса (показывается анализом состояния и динамики отгрузки);
• анализ структуры рынка (по отраслям и регионам);
• анализ фирм-покупателей;
• анализ фирм-конкурентов.

      Второе  направление включает:

• оценка конкурентоспособности фирмы;
• оценка конкурентоспособности продукции;
• оценка эффективности участия в выставках и ярмарках;
• оценка эффективности управления маркетинговой деятельностью.

      Методика  и техника исследования существенным образом зависит от тех задач, которые стоят перед исследователями, т.е. непосредственно вытекают из целей.

      Принципиальная  методика маркетингового исследования подразумевает следующие этапы.

1. Определение целей и задач исследования.
2. Сбор, систематизация и анализ первичной информации в рамках определенной проблемы, получение необходимой вторичной информации.
3. Обработка информации, формирование выводов и отчетов.
4. Оценка результатов осуществленных мероприятий, предпринятых на основе проведенных исследований (обратная связь).

      Основной  применяемый метод маркетингового исследования – экономико-статистический, кроме этого используются приемы системного анализа.

      Цели  исследования, как правило, устанавливаются руководством организации; на основании данных целей определяется круг задач.

      Сбор  первичной информации производится методом опроса (включает в себя телефонные звонки и заполнение опросных листов и анкет). 

      Предложения по развитию дилерской сети.

      К формированию дилерской сети можно  подойти следующими путями:

• Восстановить и расширить до 2-х человек группу по работе с дилерами, которая будет решать все вопросы взаимодействия, но будет возникать вопрос в работе с группой (план отгрузки) Башкирова В.Ф. у которой вопрос выполнения плана является главной задачей. Группа должна иметь возможность оперативного решения вопросов. Обязанности и права должны быть утверждены в установленном порядке.

      Распределить  дилеров за сотрудниками группы Башкирова (т.к. они лучше знают регион и своих потребителей), отгрузку по дилерам включать в план выполненной работы этими сотрудниками. Однако у руководства всегда сразу (к сожалению) возникает вопрос не будут ли сотрудники отдела, находя клиента, «переводить» его на дилера с целью получения материальной выгоды.

      Для эффективной работы дилеров и  расширения дилерской сети необходимо рассмотреть следующие вопросы.

1. Дилерская скидка должна быть 8-20%. На первоначальном этапе формирования дилерской сети возможно придется поставлять продукцию по себестоимости или с минимальной рентабельностью. Особенно это касается изделий мощностью 8, 16 кВт. Такой подход даст возможность дилерам внедряться в рыночные ниши конкурентов, в которых они давно (исторически) работают, к тому же следует отметить, что в связи с отсутствием дилерской сети у завода и малой численностью группы Башкирова эти ниши очень плотно заполнены по основным мощностям и изделиям.
2. Консигнация.

      На  сегодняшний день ситуация на рынке  сложилась таким образом, что продукция реализуется быстрее при ее наличии на складе, особенно если покупатель «случайный». К тому же дилеру это дает определенный статус надежности в глазах покупателя. Продукция со склада у дилера реализуется как заводом (завод является собственником продукции), так и дилером.

      3. Отсрочка платежа.

      Дилерам, которые работают в тематических регионах и имеют значительные объемы продаж производить поставку продукции  с отсрочкой платежа до 30 суток  с момента отгрузки.

4. Расширить формы взаиморасчетов с дилерами, т.е. бартер на основные материалы и комплектацию. Определить и утвердить список материалов и комплектации, при этом руководствоваться другим уровнем дилерских скидок.
5. Предпродажная подготовка.

      С целью расширения предлагаемых услуг  требовать производить предпродажную подготовку (заправка маслом, тосолом и т.д.) изделий, т.е. производить вскрытие пломб, сохраняя при этом гарантию завода.

6. Гарантийное обслуживание.

      Предоставить  дилерам право производить гарантийное  обслуживание изделий с обеспечением их комплектующими и оплачивать выполнение гарантийных работ.

      Поставка  необходимых комплектующих должна происходить в кратчайшие сроки  не более 3-х календарных дней. Следовательно, необходимый запас комплектующих  должен находиться на складе ОКиК или ОВК. Список быстроизнашивающихся деталей может быть составлен сотрудниками бюро ремонта и УК, так же в этом вопросе может оказать помощь начальник ОТК Тютин А.Г, имеющий соответствующее образование и опыт работы.

7. Обеспечение рекламной (печатной) продукцией дилеров, в том числе самоклеющейся рекламой, выполненной фолиевым офсетом. Сумму цветных проспектов и буклетов определить от суммы реализованной продукции. На рекламных проспектах должны быть указаны координаты дилеров.
8. Обеспечение дилеров технической документацией с указанием полной комплектации для оперативного решения вопросов.

      Закрепить специалиста ОГК для работы с  дилерами.

9. Ежеквартально обеспечивать дилеров прайс-листами на продукцию завода и дилерскими прайсами. При повышении цен на продукцию завода скидка по дилерскому прайсу должна оставаться постоянной в зависимости от оговоренной.
10. Требовать от дилеров наличие крытых складских помещений для хранения продукции, в противном случае не принимать претензии по лакокрасочному покрытию (стойкость нашего лакокрасочного покрытия оставляет желать лучшего).
11. Требовать от дилеров размещения в региональной периодической печати (с тиражом не менее 50 000 экз.) не менее 2-х раз в месяц с отправкой газеты, журнала в адрес сотрудников завода, занимающегося этим(и) вопросами.

      15. Определить статус дилера как  структурного подразделения завода. Строго выполнять договорные  обязательства по их договорам,  тем самым создавая имидж исполнительного  и надежного делового партнера  у потребителя, способствуя продвижению  продукции на рынок.

      16. Учитывая инертность системы  управления и исполнения договорных  обязательств, подготовить приказ  за подписью генерального директора  «О работе с дилерами», с  которым ознакомить все подразделения,  в том числе и цеха. Невыполнение  приказа считать нанесением материального ущерба заводу с дальнейшим принятием мер для предотвращения повторного нарушения (невыполнения приказа).

17. В начальном этапе развития дилерской сети нельзя требовать от дилера планирования заказов, т. к. у дилеров еще нет определенного круга клиентов.

      Всех  дилеров подвести под одни условия  не удастся, необходимо учитывать специфику  регионов и их пожелания в каждом конкретном случае отдельно.

      Главным условием, жестко определяющим развитие дилерской сети, является «удержание»  отпускной цены самим заводом, т.е. не должно быть скидок на продукцию.

      Вопрос  достаточно сложный и требует  освещения следующих моментов:

• При отсутствии скидок завод потеряет часть потребителей, т.е. снизится отгрузка непосредственно с завода.
• Отгрузка через дилеров также не возрастет, потому что разветвленной сети нет и дилеры не охватят всех потребителей сразу;
• Временной интервал снижения отгрузки – около 6 месяцев;
• Можно предложить половинчатое решение, т.е. завод должен давать скидки не больше 2% от суммы договора.

      18. Создание региональных представительств  ОАО "Электроагрегат". 

      Методы, применяемые при  оценке предприятий-конкурентов  и предложения  по повышению эффективности  аналитической работы с предприятиями-конкурентами

      За  последние несколько лет выявлено более 30 предприятий на территории РФ, производящих дизельные электрические агрегаты различной мощности, степени автоматизации и исполнения.

      Однако  целесообразно выделить из этого  списка ту группу предприятий, которые  предлагают продукцию, аналогичную  изделиям ОАО «Электроагрегат» по мощностному ряду, основным комплектующим (двигатель, генератор, шкафы управления) и взаимозаменяемости:

• «Электроагрегат», г. Новосибирск;
• «Рыбинские моторы»;
• «РАКАД», СПб;
• «Элкон», Барнаул;
• «АлСЭН», Барнаул;
• «Барнаултрансмаш»;
• «Алтайдизель»;
• «Прожектор», Москва;
• «Славянский», Славянск-на-Кубани.