Анализ и оценка системы аттестации государственных служащих

1.2 Аттестация персонала и ее этапы.

    Аттестация (регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей.

    Аттестация  является обязательным правовым условием работы не только для государственных  служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых  случаях и других организаций, независимо от форм собственности. [2]

    В 2002 году термин "аттестация" появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается  он там всего лишь два раза [4,5] и оба раза в качестве способа признания сотрудника несоответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

    Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Рисунок 1 - Аттестация, как непрерывный процесс.

    Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

    Главное назначение аттестации - выявление  резервов повышения уровня отдачи работника.

    Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таблица 1 - Распределение функций между линейными

  руководителями и  кадровыми службами.

    

 

    Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

    Аттестация  включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным  процессом и включает в себя текущий  контроль, периодический контроль и  итоговую аттестацию.

    Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации. [7]

1.3 Методы и условия проведения аттестации.

    Для того, чтобы обеспечить эффективность  аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

    1. Определить цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

    2. Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

    3. Обеспечение открытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему.

    4. Подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация.

    5. Аттестационную систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным.

    6. Обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования (результаты за прошлый год, планы на будущий год, организация работы, существующие или возможные проблемы и способы их разрешения, курсы повышения квалификации, ожидания и профессиональные планы).

    7. Необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – одна из основных причин неэффективности системы оценки,

    Кульминацией  аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих  должностных обязанностей в течение  аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые  из которых рассматриваются ниже.

    Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

    Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

    Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

    Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения· объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

    Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации  используют не одну, а несколько  стандартных форм, создаваемых с  учетом особенностей различных профессиональных групп. Например, одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для  руководителей среднего звена и  специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

    Другой  подход к аттестации - сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко  понимать, а их результаты могут  быть с успехом использованы для  принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено. [1] 

ГЛАВА 2. Система аттестации государственных  гражданских и  муниципальных служащих

    Правительством  РФ жестко поставлена задача - оценивать  деятельность органов власти всех уровней  и соответственно чиновников по конкретным результатам. Однако    государственная  гражданская    служба    нового    Российского    государства    не    имеет  усовершенствованных технологий управления персоналом, которые  позволили  бы в полном объеме реализовать эти  принципы.

    Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной  службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Главные направления данной реформы:

• разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы;
• формирование системы управления государственной и муниципальной службы;
• формирование критериев эффективности работы государственных и муниципальных служащих;
• усиление объективности и независимости процедур конкурсного отбора при назначении на должности и включении в кадровый резерв, оценке деятельности государственных служащих в процессе аттестации и уровня их профессионализма при присвоении классного чина.