Аспекты организационной структуры холдинговых компаний

     В зависимости от системы участия  дочерних предприятий в капитале друг друга:

     1. Простая холдинговая компания:

     - дочерние предприятия холдинговой  компании не держат взаимообразно  часть своих акций друг у  друга;

     - наличие одной материнской компании;

     - дочерние предприятия не держат  акций материнской компании;

     - любая компания играет одну  роль — или материнской или  дочерней компании.

     2. Перекрестные или кросс - холдинги:

     - дочерние предприятия холдинговой  компании держат взаимообразно  часть своих акций друг у  друга и выступают по отношению  друг к другу в роли кросс  - холдинга;

     - наличие нескольких материнских  компаний;

     - дочерние предприятия не держат  акций материнской компании;

     - любая компания играет одну  роль материнской или дочерней  компании.

     3. Циркулярный или круговой холдинг  (сложный тип кросс - холдинга):

     - дочерние предприятия холдинговой  компании держат взаимообразно  часть своих акций друг у  друга и выступают по отношению  друг к другу в роли кросс  - холдинга;

     - наличие нескольких материнских  компаний;

     - дочерние предприятия держат  акции материнской компании;

     - любая компания играет две  роли материнской.

     По  количеству уровней иерархии:

1. Двухъярусные.

     Простая холдинговая компания: 1-й уровень  — материнская компания, 2-й уровень  — дочерние компании;

2. Многоярусные.

     Холдинговая компания, имеющая несколько материнских  компаний: центральный холдинг и  промежуточный холдинг (холдинги): 1-й  уровень — центральная холдинговая  компания, 2-й и 3-й уровни — промежуточные  холдинговые компании (выделение  уровней с учетом группировки  дочерних компаний по какому-либо рынку), 4-й уровень — дочерние компании на местах.

     По  основам контроля над деятельностью  дочерних компаний:

1. собственность: холдинговая компания с полным и частичным акционерным контролем, холдинговая компания с полным и частичным финансовым контролем, холдинговая компания с частичным акционерным и частичным финансовым контролем;
2. стратегические позиции и специальные знания об операциях компании: холдинговая компания с контролем управляющих (с отсутствием установленного центра контроля), юридические приемы, холдинговая компания, контролирующая дочерние компании с помощью юридических приемов — создание пирамидальных структур, выпуск «безголосых» акций, передача акционерами права голоса специальным уполномоченным лицам, договора представителей компаний о принципах голосования и др.

     По  выполнению материнской компанией  задач для входящей в нее группы предприятий без владения их акциями:

1. Холдинговая компания по руководству предприятием

     Выполнение  функций централизованного руководства  компанией, отдельные предприятия  которой не являются собственностью холдинга;

2. Административная холдинговая компания

     Выполнение  строго определенных задач по руководству  компанией (управление региональной компанией  ТНК);

3. Холдинг по оказанию услуг

     Централизованное  выполнение услуг (снабжение, сбыт, реклама, консультации) для предприятий —  членов концерна;

4. Патентная и лицензионная холдинговая компания

     Централизация научно-исследовательских разработок, патентов, лицензий, ноу-хау) для предприятий - членов концерна;

5. Финансовый холдинг

     Централизация функций финансирования и кредитования для предприятий — членов концерна.

     По  типам объединяемых компаний в зависимости  от выпускаемого ими продукта:

1. Горизонтальная холдинговая компания

     Объединяет  капиталы компаний и корпораций, обеспечивающих полностью или частично производство или предложение какого-либо вида товаров, услуг;

2. Вертикальная холдинговая компания

     Объединяет  капиталы компании и корпорации, имеющих  последовательно взаимосвязанные  производства в ряде отраслей, распространяющиеся на предшествующие или последующие  стадии обработки основного продукта (частный случай вертикального холдинга в рамках единого технологического процесса).

     Следует отметить еще один способ образований  холдингов (как «сверху», так и  «снизу») — объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций  предприятий привела к тому, что  банки стали владеть разными  по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время  банки были вынуждены создавать  управляющие компании, в которые  и передали пакеты акций предприятий  из одного вида бизнеса, а «лишние» предприятия вынуждены были «сбросить».

     Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия для привлечения  инвестиций и повышения привлекательности  совместно с инвестором (часто  с группой инвесторов, которые  образуют синдикат) создавали управляющую  компанию. Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий  и долей инвесторов. Для реализации этой процедуры осуществляются подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное или открытое. В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение.  

     

     Схема 1. Образование холдингов «снизу» [8] 

     Зачастую  в уже созданных и успешно  работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

     В соответствии с действующим законодательством  холдинговая компания имеет право  осуществлять инвестиционную деятельность, в частности покупать и продавать  любые ценные бумаги, включая акции, внесенные комитетом по управлению имуществом в оплату уставного капитала холдинговой компании при ее учреждении.

     Холдинговые компании представляют собой важное звено, так называемой системы участий, при помощи которой финансисты подчиняют  себе формально независимые компании, располагающие капиталом, во многом раз превосходящим их собственный. Внешне деятельность холдингов заключается  только в управлении пакетом акций  и сборе дивидендов и доходов  от биржевых операций. В действительности же, холдинги, захватывая контрольный  пакет акций какой-либо компании, получают возможность назначать  своих людей в правление, совет  директоров и другие органы подконтрольной компании.  
 
 

3. ПРИНЦИПЫ  ФОРМИРОВАНИЯ ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР

 
 

     Общие принципы построения организационных  структур для холдинга и для обычного единичного предприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отличаются.

     Функциональный  принцип

     Этот  принцип предполагает, что структура  будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный — инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.

      Подобная схема предполагает высокую  степень централизации принятия решении, иерархичность.

     

     

     

       
 
 

     Схема 2. Функциональная структура [16] 

     Функциональная  структура имеет ряд преимуществ:

• Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.
• Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.

     Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время  занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

     Основной  недостаток функциональной схемы в  том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится  слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка  «растянута» по вертикали. Из-за необходимости  иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов. Например, сотрудник одного отдела, чтобы получить помощь от сотрудника другого отдела, сначала обращается к своему непосредственному  начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который принимает решение, а потом дает соответствующие  указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник второго отдела готов, наконец, содействовать сотруднику первого отдела, время уже ушло.

     Дивизиональный  принцип

     Этот  принцип построения организационной  структуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий  профиль выпускаемой продукции  или распределенных географически.

     

     

     

     

     

     

       

     Схема 3. Дивизиональный принцип [16]

     Для предприятий, выпускающих большой  ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную  вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право па свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

     Дивизиональная  схема удобна для предприятий  с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая  организационная структура будет  называться региональной.

     Но  на самом деле для отдельного предприятия  дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения  общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего  предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

     Преимущества:

• Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделении. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.
• Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.
• Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.
• С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.