Функция контроля в управлении организацией

     Четвертый этап процесса контроля состоит в  анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

     Пятый этап процесса контроля состоит в  корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

     На  практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления.

     Второй  состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий. Но к  этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо  и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.  

1.2.4. Внешний и внутренний  контроль.

     Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.⁵

     На  предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками — контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

     Идея  внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

     Наиболее  очевидная состоит в том, что  по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы вьщелиться на фоне остальных.

     Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

     Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.

     В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно  должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание. Полностью  обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует офомных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

     Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего  контроля или самоконтроля. Главная  задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать  кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

     Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

     Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный  вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

     • стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

     • возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

     • характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

     • микроклимата в коллективе (при благоприятном — лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

     • принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).  

1.3. Контроль, учет и мониторинг.

     Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выборочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии. ⁶

     На  производстве обычно контролируют:

     • объемы, номенклатуру и качество выпускаемой  продукции;

     • технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);

     • запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;

     • производительность труда;

     • квалификацию и рост кадров;

     • производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования, простои и т.д.);

     • трудовую дисциплину;

     • финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);

     • сбытовую деятельность;

     • снабженческую деятельность.

     Одновременно  с контролем в организации  обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

     Если  число контролируемых показателей  велико, а менеджмент нуждается в  анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции. 

2. Строительная компания "L-Muras".

     Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

     В строительной фирме "L-Muras" применяют 3 основных вида контроля, которые схожи  друг с другом, т.к. имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления. 
 
 

2.1. Предварительный  контроль.

     В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

     В области человеческих ресурсов предварительный  контроль достигается за счет анализа  тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В фирме "L-Muras" основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

     Кроме человеческих ресурсов, фирма "L-Muras" осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

     Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым фирмой "L-Muras" является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В фирме "L-Muras" разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов. 

2.2. Текущий контроль.

     Для осуществления текущего контроля деятельности объектов в фирме "L-Muras" используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем работ на каждом объекте. Данные поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно сроков выполнения работ и поощрения перспективных сотрудников. Информация со всех объектов обобщается и анализируется специальным работником финансового отдела, затем предоставляется руководителям различных уровней управления.

     Каждый  понедельник руководитель каждого  подразделения на объекте получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей. 

2.3. Заключительный контроль.

     В фирме "L-Muras" принята практика заключительного контроля результатов  работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех подразделений по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.