Организационная форма проектного управления

Содержание 

Введение 3

1.Сущность проектного  управления 4

2.Окружающая  среда и участники проекта 5

3.Жизненный цикл  проекта 10

4.Функции управления  проектом 11

5.Организационная  форма проектного управления 14

Заключение 20

Список используемой литературы 21 

 

Введение 

      В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации  и управления производством значительно  возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные  комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых  доминирует принцип предпочтения использования  внешних ресурсов внутренним. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

      Термин  проект происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем.

      Цель работы – изучить и рассмотреть сущность проектного управления, механизм его действия. Для этого ставятся следующие задачи: рассмотреть термин проектное управление и выявить его особенности, изучить участников проекта и их окружение, изучить жизненный цикл проекта,  функции управления проектом и организационную форму проектного управления. 
 

1.Сущность  проектного управления 

      Проектное управление – это управление важными  видами деятельности в организации, которые требуют постоянного  руководства в условиях строгих  ограничений по затратам, срокам и  качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации  возникает необходимость разработать  и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной  стороны, решение широкого круга  специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с  другой стороны – деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму  выполнения данной задачи. Можно рассмотреть  три варианта организации работ.

      Первый  вариант – образовать целевую  группу, координационный отдел или  специальный комитет, поскольку  действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается  решить задачу принятия общеорганизационных  решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными  структурами. Такой тип структуры  управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности  не подходит для принятия решений  по комплексным проблемам.

      Второй  вариант – наделить полномочиями и ответственностью за решение различных  частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого  головного отдела. Однако здесь возникает  проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушитель.

      Третий  вариант – назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и другие.[1]

2.Окружающая среда и участники проекта 

      Проект  как план деятельности в рамках той  или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по различным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее средой.

      Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.

      Окружающая  среда проекта рассматривается  как источник рисков проекта; при  этом риск может рассматриваться  и как опасность, и как возможность  опасности, но в любом случае как  отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как совокупность внешних факторов воздействия.

      В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить поставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся в рамках проекта, и потребителей прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования, например предприятия, то все подразделения этого предприятия, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

      В рамках самого проекта, а также окружения  проекта взаимодействует

совокупность  участников проекта (рис. 1), т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта. 
 
 
 
 
 

Дальнее окружение проекта

 

 

 
 

Рис. 1 Окружение и участники проекта 

      Состав  участников проекта, их роли, распределение  обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а также от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние структуры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие — обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта.

      Тем не менее, из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:

• инициатор;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта (проект-менеджер);
• команда проекта.

      Инициатор - это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.

      Заказчик - это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками проекта и обществом.

      Инвестор - это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

      Руководитель  проекта (проект-менеджер) — это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек.

      Команда проекта - это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.

      Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта:

• контрактор;
• субконтрактор;
• потребитель продукции проекта.

      Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он будет называться генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

      Субконтрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

      Потребитель продукции проекта - юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

      Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типичном проекте, так или иначе, задействованы: органы государственной и местной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.[5]

3.Жизненный цикл проекта 

      Помимо  структуры участников проект характеризуется  временной структурой. В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации  до полного завершения — жизненный цикл. Несмотря на различия в предметной области и содержании, все проекты имеют типовую структуру жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области).

      Фаза  разработки — осознание целей проекта и формирование их структуры, создание общей и частных моделей проекта, разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей, утверждение соответствующей проектной документации (бизнес - проекта).