Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2011 в 13:43, курсовая работа
Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры в организации. Задача цели - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Задачами курсовой работы выступают:
1. Определение сущности организационной культуры.
2. Анализ организационной культуры личности и компании.
3. Определить правила управления организационной культурой.
Введение…………………………………………………..…………………….....3
1. Сущность организационной культуры…………..…………….……………..5 1.1. Понятие организационной культуры……………………………….……….5 1.2 Источники организационной культуры……………………………………..6
1.3 Многоуровневая модель организационной культуры………...…..………..9 2. Анализ организационной культуры………………………………………….12 2.1. Особенности и принципы организационной культуры………....………..12 2.2. Структура организационной культуры……………………………………14 2.3. Типы организационных культур…………………………………………...19 3. Управление организационной культурой…………………………………...23 3.1. Формирование организационной культуры…………………………….…23 3.2. Поддержание организационной культуры…………………………….…..25 3.3. Изменение и рекомендации по изменению организационной
культуры………………………………………………………………………...26 Заключение……………………………………………………………...……......30Список использованной литературы…………………………………….…......32
Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.
В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.
Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
Церемонии - это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [3]
Манера
одеваться, стиль одежды является непременным
атрибутом организационной
2.3. Типы
организационных культур
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:
- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;
Слабая
культура практически не содержит общеорганизационных
ценностей и норм. У каждого
элемента организации они - свои, причем,
зачастую противоречащие другим. Нормы
и ценности слабой культуры легко
поддаются внутреннему и
организации, противопоставляет их друг
другу, затрудняет процесс управления
и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;
Сильная
культура открыта влиянию изнутри
и извне. Открытость предполагает гласность
и диалог между всеми участниками
организациями и посторонними лицами.
Она активно ассимилирует все
лучшее, откуда бы оно ни исходило, и
в результате, только становится сильнее.
Все организации имеют
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.
Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании. [3]
Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.
Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.
Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:
1.
Прямая оппозиция ценностям
2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;
3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры
могут ослабить организацию и нанести
ей серьезный ущерб, если они находятся
в конфликте с доминирующей культурой
и общими целями компании. Так, в некоторых
организациях можно нередко услышать
о конфликтах между маркетинговыми и производственными
подразделениями, между различными этническими
группами. В большинстве же случаев субкультуры
возникают для того, чтобы помочь членам
какой-то отдельной группы справиться
с повседневными проблемами. Влияние,
оказываемое субкультуры на развитие
организации, зависит от того, как будет
осуществляться управление этими субкультурами.
[3]
3. Управление организационной культурой
3.1. Формирование
организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.
Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
К
проблемам внешней адаптации
и выживания относятся
1.Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2.Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3.Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4.Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). [7]
5.
Корректировка поведения (
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1)выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2)
разрабатывать пути и способы
измерения достигнутых
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. [5]
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:
1.Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
2.Определение значения используемого языка и концепций.
3.Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4.Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5.
Личностные отношения (