Управление  Компанией осуществляется в соответствии с Уставом ЗАО «Сталепромышленная компания», Положением об организационной структуре ЗАО «Сталепромышленная компания» с дивизиональным управлением, а также внутренними и внешними нормативными и правовыми документами.

         Общее управление Компанией  осуществляет генеральный директор. Непосредственное управление осуществляют руководители первого уровня: директора департаментов, глава администрации Управляющей компании (далее «УК»), заместитель генерального директора по снабжению, заместитель генерального директора по юридической работе и безопасности, директора Дивизионов, которые назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора (Приложение А).

      В Компании выделяются следующие виды подразделений (Приложение Б):

• Управляющая компания (УК),
• Дивизион,
• Филиал,
• департаменты,
• отделы (службы),
• рабочие группы.

      Подразделения Компании формируются с учетом однородности действий (работ, операций), реализуемых ими в процессах Компании, наличия некоторой требующей решения задачи (группы задач), по региональному  принципу.

      Управляющая компания, Дивизион, Филиал, департаменты и отделы (службы) являются постоянно действующими подразделениями в отличие от рабочих (проектных) группы, которые создаются для решения определенных задач и носят временный характер.

      Структура подчинения в Компании строится с  использованием следующих схем:

      1. Линейная, которая строится по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний.

      Данная  схема реализуется в следующем виде: генеральный директор – директор департамента - зам.директора департамента – руководитель отдела - сотрудник, директор дивизиона – директор филиала, директор дивизиона - руководитель второго уровня дивизионального блока и/или ведущий специалист по функциональному направлению, директор филиала  – коммерческий директор, руководитель металлобазы, финансовый директор, заместитель директора по персоналу - руководитель отдела – сотрудник;

      2. Проектная, которая реализуется при формировании рабочих групп. Все участники рабочей группы (независимо от наличия линейной схемы подчинения) подчиняются руководителю проекта.

      Создание рабочих групп предусматривает кросс-функциональное взаимодействие специалистов Филиалов, Дивизионов  и УК.

      Принципы  кросс-функциональной структуры управления заключаются в автономной работе рабочих групп (бригад), самостоятельном принятии решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

      Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

      Общее управление работой проектной группы осуществляет руководитель проекта, назначаемый из числа наиболее компетентных в решении задач данного проекта сотрудников Управляющей компании или Дивизиона. Руководитель проектной группы назначается на период реализации проекта приказом генерального директора.

      Состав  и план работы проектной группы утверждается приказом генерального директора на основании служебной записки поданной руководителем проектной группы и согласованной с руководителями департаментов УК, Дивизионов и директорами Филиалов, выделяющих сотрудников для участия в проекте.

      Полномочия  каждого конкретного сотрудника Компании закреплены в должностных  инструкциях, в которых определены виды и объемы ресурсов Компании, которыми могут пользоваться руководители и  сотрудники. Ответственные за разработку должностных инструкций – руководители подразделений.

      В Компании существуют следующие согласованные  с законодательством РФ виды и  степени ответственности:

• уголовная,
• административная,
• дисциплинарная,
• полная материальная,
• частичная материальная.

      Вид, степень и порядок наложения ответственности для каждого конкретного руководителя или сотрудника определены в должностных инструкциях, приказах и распоряжениях.

 

§ 2.3 Организационная  структура Управляющей  компании

 

      Структурными единицами Управляющей компании ЗАО «СПК» являются департаменты по основным видам деятельности, , а также отделы в составе департаментов (Приложение В).

      Общее управление работой департаментов  осуществляют руководители первого  уровня (Приложение А) директор департамента маркетинга и продаж, заместитель генерального директора по снабжению, директор департамента складской логистики, директор  финансово-экономического департамента, директор департамента управления персоналом, директор департамента информационных технологий, заместитель генерального директора по юридической работе и безопасности, глава администрации УК. Руководители первого уровня  непосредственно подчиняются генеральному директору Компании и назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора.

         Непосредственное  управление работой структурного подразделения в составе департамента осуществляет руководители второго и третьего уровня (Приложение А).

         К руководителю второго  уровня (Приложение А) относится заместитель директора департамента, руководитель отдела в составе департамента, к руководителю третьего уровня – ведущий специалист департамента.

         Руководители второго  и третьего уровня  назначаются  и освобождаются от должности  приказом генерального директора на основании служебной записки, поданной  директором департамента.

      Положительными  сторонами дивизиональной структуры  является создание более благоприятных  условий для развития организации; предоставление большой автономии  и самостоятельности в принятии решений менеджерам; осуществление  более тесной взаимосвязи с потребителем; улучшение процессов координации внутри организации; структура становится более адаптивной к внешнему воздействию.

      Но  не бывает ничего идеального. Дивизиональная структура управления, также имеет  свой недостаток. Использование данной структуры приводит к увеличению иерархичности, то есть вертикали управления. Она требует формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

      Рассмотрев  организационную структуру Управляющей  компании ЗАО «СПК» (Приложение В), можно  увидеть вышеописанный недостаток. Функции, которые выполняют дивизионы  на местах, дублируются департаментами УК. Например, ответственность за снабжение Уральского дивизиона лежит на руководстве дивизион, а также на департаменте снабжения, т.е. дублируется функция контроля, что способствует увеличению издержек.

      Для решения этой проблемы необходимо полную ответственность по всем бизнес-процессам возложить на руководство дивизионов, а Управляющая компания должна контролировать  лишь основные (критические) критерии, одним из которых является объем прибыли за отчетный период. УК не должна контролировать каждый шаг дивизионов и оценивать то или иное принятое решение, она должна вмешиваться в работу на местах лишь в крайнем случае, допустим когда объем прибыли падает или при невыполнении плана по продажам или закупкам.

     Положительный эффект от использования дивизиональной структуры управления наступит только в том случае, если выгоды от дифференциации начнут превышать издержки от дублирования функций.

      Для достижения оптимальной организационной  структуры необходимо варьировать  различными соотношениями существующих организационных структур и находить оптимальные симбиозы для данного предприятия при данных внешних условиях существования организации (компании, фирмы). 
 

      Детально  рассмотрев структуру ЗАО «Сталепромышленная компания» можно прийти к следующим  выводам:

1. ЗАО «СПК» имеет не чистую дивизиональную структуру управления, дивизиональную структуру управления с частью матричной структуры – полуавтономные группы. Эти группы создаются под цель и проект для решения какой-либо конкретной проблемы.
2. Недостатком дивизиональной структуры управления является увеличение иерархичности, то есть вертикали управления.
3. Наличие полуавтономных групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
4. Оптимизация организационной структуры – это вариации различных соотношений существующих организационных структур и нахождение оптимальных симбиозов для предприятия.

 

Заключение

 

       В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

       Рассмотренная структура ЗАО «Сталепромышленная компания» позволяет развиваться  и осуществлять свою деятельность при  стабильной рыночной ситуации. Но вместе с тем сама структура является механистической организацией, не адаптивной к рыночным изменениям и конкуренции. Введение автономных групп позволяет частично решать эти проблемы.

       При этом можно называть следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

        1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

        2) уменьшение числа  уровней управления;

        3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

        4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

        5) создание условий  для гибкой комплектации продукции; 

        6) минимизация запасов;

        7) быстрая реакция  на изменения; 

        8) гибко переналаживаемое  оборудование;

        9) высокая производительность  и низкие затраты;

        10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

        Можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

 

Список  использованных источников

 

1. Муниципальное управление. Учебное пособие для  вузов 2002 г. М.Муниципальный мир.
2. В.Л. Долбаев Теория организаций.-М.: Институт молодежи, 1995.
3. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- Теория организации, учебник для вузов СПб : Питер,  2004г.
4. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Источник http://www.aup.ru/books/m77/4_1.htm
5. О.П. Коробейников, В.Ю.Колесов, А.А. Трифилова. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 2002 г.
6. И.Г. Владимирова. Журнал Менеджмент в России и за рубежом №5 1998 г. Источник: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/10.shtml
7. Д.Г.Панов. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. Источник http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/14.shtml
8. Закон №56 от 06.11.2002 г. «Об организации местного самоуправления в городе Москве» Источник: «Консультант Плюс»
9. Б.З. Мильнер. Теория организации: Учебник. М.: МНФРА-М 2005 г.
10. В.М. Мишин. Исследование систем управления. М.: Юнити 2005 г.
11. А.И. Кочеткова. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие – М.: Дело 2004 г.
12. В.Е. Чиркин. Система государственного и муниципального управления: Учебник – М.: Норма 2008 г.