Эта точка зрения отражается в резкой критике, высказанной некоторыми психологами  по поводу того, что средства измерения  личностных характеристик используются в отборе персонала повсеместно. В некоторых критических комментариях говорится, что исследователи должны позаботиться о валидности применяемых в их методологии средств измерения личностных характеристик. Эти комментарии — полезное противоядие от тенденции использовать средства измерения личностных характеристик беспорядочно, под предлогом того, что некоторая полезная информация о кандидатах обязательно обнаружится. Общие средства измерения личностных характеристик мо гут обеспечивать на хорошем уровне некоторую важную информацию о кандидатах; тем не менее без ясных идей о том, чего именно следует ждать, основываясь на подробном анализе содержания работы и других источниках, тот, кто производит отбор, может оказаться не в состоянии отделить зерна от плевел.

     Один  из заключительных выводов, вытекающих из свидетельств исследований, представляется достойным внимания. В своем исследовании Робертсон и Киндер (1993) обратились к вопросу, обеспечивают ли тесты на личностные характеристики дополнительную полезную информацию о поведении кандидатов на работе. Очевидно, что если информация, получаемая от средств измерения личностных характеристик, может быть получена другим, более простым способом, то нет необходимости тратить время и силы, используя в процессе отбора тесты на личностные характеристики. Как отдельную проблему Робертсон и Киндер рассмотрели вопрос, добавляют ли тесты на личностные характеристики что-либо полезное к достоверности, связанной с критерием, полученной исключительно от применения тестов на познавательные способности. Ответ был убедительным; оказалось, что релевантная информация о поведении кандидатов на работе, полученная в результате применения средств измерения личностных характеристик, не дублировала информацию, полученную от использования тестов на познавательные способности.

4. Специфические тесты на личностные характеристики

     Хотя  существует масса тестов на личностные характеристики, относительно немногие их них были разработаны для использования  в промышленных условиях. Один из наиболее часто используемых для отбора персонала  тестов — 16PF, первоначально разработанный  в США. Он был широко исследован; его валидность оценивалась неоднократно. 16PF долгое время использовался в  Великобритании — как для отбора персонала, так и для его продвижения. В 90-х годах было опубликовано переработанное и полностью стандартизированное  британское издание опросного листа 16PF5; из нового издания удалили статьи, плохо применимые в профессиональном контексте (то есть обладавшие низкой внешней достоверностью). Тем не менее 16PF сохраняет общий вопросник личностных характеристик, адаптированный для использования на рабочем месте. Он приобрел популярность и широко применяется в отборе персонала во многом благодаря детализированным формулировкам, разработанным для ранних версий вопросника. В новом издании опубликованы детализированные формулировки компетенций для приблизительно сотни разных видов деятельности.

     Британское  средство измерения личностных характеристик, созданное специально для рабочего места, — это Профессиональный опросник личностных характеристик (Occupational Personality Questionnaire — OPQ), который первоначально, в 1985 году, разработали Савиль (Saville) и Холдсворс (Holdsworth). Это не отдельный вопросник, а серия взаимосвязанных опросных листов, различающихся по длине и формату, и предоставляющих пользователю возможность выбрать уровень детализации, требуемый для рассматриваемой работы. Самые длинные вопросники состоят из тридцати двух характеристик. Вопросники покороче измеряют факторы, избранные из этих тридцати двух. Используются три различных оценочных формата, которые включают ответы «да/нет», рейтинговые шкалы и вопросы с несколькими вариантами ответов. Рекомендуется использовать две пары форматов. Тем не менее, администраторы должны быть обученными, поскольку интерпретация теста может занять у опытного пользователя от одного до двух часов.

     В коммерческой сфере деятельности есть много других средств измерения  личностных характеристик; все эти  средства обладают разной степенью полезности. Иногда убедительная аргументация продавца тестов, а вовсе не их специфические  качества, становится решающим фактором для того, какой тест будет использовать организация. Оказывается, сугубо практичные руководители часто становятся чрезмерно  доверчивыми, когда речь заходит  о средствах измерения личностных характеристик. Специально проведенное  исследование этого вопроса многое объясняет. На одной из конференций  группе руководителей отделов по управлению персоналом предложили заполнить  опубликованный тест на личностные характеристики. Реальные показатели утаили, а вместо них участникам эксперимента выдали идентичные серии утверждений о личностных характеристиках, взятые из книг по астрологии. Один из примеров этих суждений звучал так: «Иногда вы экстравертны, приветливы и дружелюбны, но бывает, что вы интровертны, настороженны и сдержанны». Затем каждого руководителя попросили оценить точность этих утверждений, и 80 процентов заполнивших анкету ответили, что описание их личностных характеристик было либо очень хорошим, либо удивительно точным. Это исследование иллюстрирует, как важно абсолютное господство технической адекватности, даже если процесс выбора из множества разнообразных тестов кажется кошмаром. Всесторонний обзор тестов на личностные характеристики для использования в профессиональном тестировании есть в BPS¹⁰, как и информация о способностях, требуемых от пользователей этих тестов.

     Пользователи  должны руководствоваться релевантностью инструмента измерения личностных характеристик требованиям к  персоналу, разработанным на основании  анализа содержания работы в дополнение к психометрическим качествам, в  особенности в аспекте достоверности  и валидности. Как только эти факторы определены, Смит и Робертсон (1993) предлагают сфокусироваться на следующих соображениях:

     • Затраты: обучение администраторов  теста, тестовые буклеты и листы  для ответов; руководства и ключи  для подсчета показателей, выплата  ежегодного лицензионного вознаграждения.

     • Время: разработка (может занять несколько  месяцев); период времени, требуемый для выполнения теста; время, требуемое для подсчета показателей; затраты на подсчет разработчиком/поставщиком теста.

     • Адекватность Руководства пользователя, что может включать:

     (a) простоту понимания;

     (b) ясную формулировку целей теста;

     (c) четкие инструкции по порядку выполнения теста;

     (d) четкие инструкции по проведению подсчета показателей;

     (e) исследования валидности и достоверности, необходимые для правильной интерпретации показателей;

     (f) нормы для релевантных профессиональных  групп. Кроме того, говоря о  разработке и структуре теста,  следует принимать во внимание  любые замечания критиков. 

     Заключение 

     Если  отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, с тем  чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки, любые методы отбора должны соответствовать четырем  оценочным критериям, очерченным в  этой главе. Отделу по работе с персоналом потребуется время для тщательной Разработки методов и тестов, чтобы  гарантировать их достоверность, точность и должную интерпретируемость и  избежать дискриминации этнических меньшинств и других социальных групп. Хотя достоверность инструмента  отбора может оцениваться разными  способами, основной целью каждого  подхода является установление того, насколько хорошо он производит согласующиеся  измерения характеристик в процессе исследования. С другой стороны, валидность связана с тем, насколько точно измеряет тот или иной инструмент отбора; и оценивается с трех взаимодополняющих проекций. Однако даже если инструмент отбора отвечает необходимым критериям достоверности и валидности, он также должен соответствовать критериям интерпретации показателей кандидата, поскольку они формируют фундамент для принятия решений. Соотношение прибылей и затрат процедуры отбора также является чрезвычайно важным критерием; и ему посвящается следующая глава.

     Проблема  по подбору персонала возникает  в компаниях, не успевающих перестроить  свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в  тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии с  требованиями, а сотрудники фирмы  не имеют ни малейшей возможности  донести до руководства свои пожелания  по изменению условий труда.

     Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры  превысил предложение и компании вынуждены вести активную политику в области управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

     Требования  кандидатов к работодателям за последние  годы сильно изменились – сегодня  соискателями очень большое внимание уделяется не только уровню заработной платы, но и наличию соцпакета. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, рассматриваются во вторую и третью очередь.

     Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и  открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения  на вышестоящие должности, позволит справиться с задачей эффективного управления персоналом.

     Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе  с общей системой управления организации и ее кадровой политики. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившеюся практику управления и наличные ресурсы.

     При отборе важно использовать систему  методов, направленных на то, чтобы  с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям  должности и потребностям организации. 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели.//Социс. – 2007. – №5.
2. Будет ли массовое сокращение кадров?/ Биржа труда. – 2008. – 23 октября.
3. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Академический проект, 2006. – 140 с.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
5. Никольская Е, Прибылова М. Подбор персонала без ошибок.// The Carrer Forum. – 2009. – 4 апреля.
6. Прикладная социология: Учебное пособие./ По общей ред. С.П. Ежова. – Спб., СПбГТИ(ТУ), 2003. – 103 с.
7. Творческий подход/Привлекая на работу профессионалов, работодатели демонстрируют креатив. – 2008. – 4-7 сентября.
8. Материалы в Интернет:

а) Газета о карьере и образовании.

http://www.careerforum.ru/

б) День Карьеры 2010.

http://www.career-day.ru/spb

в) Найм персонала, кадровые решения. Управление персоналом начинается с подбора сотрудников: http://www.effecton.ru/825.html

     Размещено на http://www.allbest.ru