1.      Все задачи должны быть разделены  на специализированные работы.

Благодаря специализации  работодатели становятся экспертами по работам, и

администрация может  возложить на них ответственность за эффективное

выполнение обязанностей.

2.      Каждая задача выполняется в  соответствии с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных  задач. Такая

практика дает возможность менеджеру исключить  неопределенность при выполнении

задачи из-за отдельных  различий.

3.      Каждый элемент и каждая служба  организации рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры  сохраняют свой

авторитет благодаря  делегированию задач от верхнего уровня иерархии.

Существует непрерывная  цепь в командной структуре.

4.      Каждый служащий организации  связан с другими служащими  и клиентами

безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и

клиентами. Цель такой  практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии

не влияли на выполнение задач организации.

5.      Деятельность в бюрократической  организации основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Аналогично продвижение  осуществляется по старшинству и  достижениям.

Деятельность в  организации рассматривается как  пожизненная карьера, и

возникает высокая  степень лояльности.

Эти пять характеристик  бюрократии описывают организации, которые Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали  один и тот же тип

организации, функции  которой очень эффективны для  достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической  модели относятся такие виды организационных структур как

линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

     Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет

следующих структурных характеристик:

Ä     Высокая  комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

Ä     Высокая  централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

Ä     Высокая  степень формализации, поскольку  функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные  характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может

быть, не только механистическая  модель.

    

III.II.    Органическая модель.

 

     Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение

высоких уровней адаптивности и развития при  ограниченном  использовании  правил

и процедур, децентрализации  власти и относительно низкой степени специализации.

Органическая модель организационного проектирования резко  отличается от

механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются

результатом различных  критериев эффективности. В то время  как механистическая

модель стремится  к максимальной эффективности и  производительности,

органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и

развитию.

Органическая организация  обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей

среде, потому что  предполагает большее использование  человеческого

потенциала. Менеджеры  поощряются за практические достижения, что способствует

росту персонала  и повышению его ответственности. Процессы принятия решения,

контроля и выработки  цели децентрализованы и разделены  на всех уровнях

организации. Связь  осуществляется по всем направлениям, а не только сверху

вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа

органической модели: организация будет эффективна в  той степени, в какой ее

структура «обеспечивает  максимальные возможности работнику  во всех

взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом

его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход

благоприятным и  способствующим созданию и поддержанию  чувства личного

достоинства и  значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов  чувство персональной значимости

и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет

следующие характеристики:

Ä     Она  относительно проста, поскольку снижает  значение специализации

и расширяет диапазон работ;

Ä     Она  относительно децентрализована, поскольку  не делает упора на

власти и увеличивает  глубину работ;

Ä     Она  относительно неофициальна, поскольку  делает упор на продукте и

потребителе как  основах управления.

Ведущий идеолог  применения органической модели –  Ренсис Ликерт. Его

исследования в  университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура  резко отличается от механистической  организации по

ряду структурных  аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь

в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока

немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления

получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые

стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели

относятся такие  виды организационных структур как  матричная, структура по

проекту.

    

IV.           Виды структур  управления.

 IV.I.    Организационные структуры управления. 

Существуют следующие  организационные структуры управления:

Ä     Линейная;

Ä     Многолинейная (функциональная);

Ä     Линейно-штабная.

     Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми  полномочиями и осуществляющий единоличное  руководство

подчиненными ему  работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через  которого по одному единовременному  каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность

за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном

выделении руководителей, каждый из которых выполняет все  виды работ,

разрабатывает и  принимает решения, связанные с  управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более  высокого над ним уровня, формируется  своего рода иерархия

руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует

принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не

имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника. Схематически линейная структура  управления

представлена в  Приложении №2.

Как видно из схемы  Приложения №2, в линейной структуре  управления каждый

подчиненный имеет  начальника, а каждый начальник имеет  несколько подчиненных.

Такая структура  функционирует в небольших организациях на низшем уровне

управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой  продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более стройной и формально

определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей

обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями

решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены многолинейной  структурой.

     Многолинейная (функциональная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой  совокупностью

подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,

необходимых для  принятия решений в системе линейного  управления.

Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован  на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как  правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные  структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение для  исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны

разбираться и  выполнять все функции управления, появляется штат специалистов,

имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное

направление. Такая  функциональная специализация аппарата управления

значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки

(См. Приложение  №3).

Недостатки как  линейной, так и многолинейной  структур управления в