Совершенствование операционного управления производством на примере ИП Корчак Ю.Б., торговая марка «Гермиона»

       Один  из подходов был предложен в результате выполнения норвежского проекта  ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. В результате этого проекта была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные  и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были, потом выделены в отдельный класс – процессов развития. [5, 25 - 26]

       Первичными  процессами называются основные и создающие  ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

       Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают  непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения  основных процессов.

       Развивающие процессы – это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

       Результаты, полученные при выполнении проекта  ТОРР, получили дальнейшее развитие при  выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в TOPP программе. На рисунке 2 показана общая структурная схема процессов, разработанная в рамках программы ENAPS, а также её составляющие (Приложение 1).[5, 26]

1.3 Моделирование  бизнес-процессов

       В процессе планирования и управления бизнес–процессами остро выявляются различные причины для проведения  реинжиниринга, которые связывают между собой уровни инжиниринга и управления.

         Осуществление реинжиниринга необходимо  начать с выбора наиболее подходящей  методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов.

       1. Одно из самых важных средств,  используемых  при реинжиниринге  процесса, это карта процесса. Карта  позволяет увидеть все части  процесса, и насколько эти части  соответствуют друг другу, а  также слабые стороны и излишние  сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Для наглядного представления процесса используется метод под названием «Структурный анализ процесса». Данный метод использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Процесс можно разложить на составляющие его процессы. Если процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами процессы будут достаточно сложными и  могут включать виды работ, выполняемые более чем одним отделом. Можно далее разделить каждый процесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Структурный анализ процессов отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, показывающих различные уровни детализации. Схема информационных потоков – это простой способ показать поток входов и выходов.[11, 308]

       2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающее  также на вопрос  каковы затраты времени и денежных  средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

       К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности –  эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения  эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и информационных систем приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. [25]
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. [25]
• Методология IDEF. Это наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. [26]

       Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются: [26]

• IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
• IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
• IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
• IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);
• IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
• IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

       Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются  высокой степенью сложности и  большой ответственностью.  Приведенные  выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

       В проведении реинжиниринга участвуют  специалисты двух типов - профессионалы  в области реконструируемого  бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем. Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.[26]

       Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

       Имитационное  моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей  для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.[22, 62]

• Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса

       Реинжиниринг  бизнес-процесса (РБП) – это концепция, которая получает всё большее  распространение. Как и многим другим популярным инструментам управления, РБП дано большое число различных  определений. По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи РБП – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».[16, 9]

         Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышения качества их обслуживания, таким образом, речь идёт о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

         РБП использует большое количество  инструментов и методов внутри  обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что процессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. [16, 10] 

       Существует  два принципиально разных способа применения РБП. Выбор способа определяется ролью, которую играют существующие бизнес-процессы:

• Должны ли существующие процессы служить основой для новых перепроектированных процессов?
• Надо ли изменить существующие процессы в фазе улучшения или полностью заменить их новыми процессами?
• Стоит ли организации просто начинать РБП с чистого листа?

         Имея в виду эти крайности,  можно дать определение двум  способам применения РБП: [5, 181]

       1) Систематический реинжиниринг –  это когда текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

       2) Реинжиниринг с чистого листа  – это когда существующий процесс  полностью разрушается и утилизируется.  Новый процесс создаётся с  нуля путём фундаментального переосмысления существующего

         Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в  требованиях потребителей (или на  прогноз таких изменений) при  многократном снижении затрат  всех видов. Перечислим базовые  принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:[24]

       1. Несколько рабочих процедур объединяются  в одну. Для перепроектированных  процессов наиболее характерно  отсутствие технологии «сборочного  конвейера», в рамках которой  на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры, выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

        2. Исполнители принимают самостоятельные  решения. В ходе реинжиниринга  компании осуществляют не только  горизонтальное, но и вертикальное  сжатие процессов. Это происходит  за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

        3. Шаги процесса выполняются в  естественном порядке. Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного  упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу,  позволяя проводить процессы  параллельно там, где это возможно.

        4. Процессы имеют различные варианты  исполнения. В наше время высокая  динамичность рынка приводит  к тому, что процесс должен  иметь различные версии исполнения  в зависимости от конкретной  ситуации, состояния рынка и т.д.  Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

        5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

       6. Уменьшается количество проверок  и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

       7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

       8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить это задание, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

       9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный  подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность, пользоваться централизованными данными.

       1.5. Государственное регулирование  малого предпринимательства

       Государственное регулирование предпринимательской  деятельности представляет собой воздействие  государства на неё путём принятия нормативно – правовых актов, правовых актов индивидуального регулирования, организации контроля за соблюдением требований законодательства к предпринимателям и применения мер стимулирования и ответственности к нарушителям этих требований. [17, 103]   

       Основными направлениями государственной поддержки являются следующие: [17, 153]

       - создание льготных условий в  области налогообложения и введение  упрощенной отчетности;

       - формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства;

       - создание льготных условий использования субъектами малого предпринимательства государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, разработок и технологий;

       - установление упрощенного порядка  регистрации субъектов малого предпринимательства, лицензирования их деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности;

       - поддержка внешнеэкономической  деятельности субъектов малого предпринимательства, включая содействие развитию их торговых, научно-технических, производственных, информационных связей с зарубежными государствами;

       - организация подготовки, переподготовки  и повышения квалификации кадров  для малых предприятий.

       Действующее законодательство в области налогообложения  распространяется на все предприятия, созданные в любой организационно-правовой форме. Однако для малых предприятий существует целый ряд льгот в области налогообложения.

       Налоги - обязательные и безэквивалентные платежи, уплачиваемые налогоплательщиками в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды на основании федеральных законов о налогах и актах законодательных органов субъектов Российской Федерации, а также по решению органом местного самоуправления в соответствии с их компетентностью. [8, 125]

       Налоговая система - совокупность предусмотренных  налогов и обязательных платежей, взимаемых в государстве, а также  принципов, форм и методов установления, изменения, отмены, уплаты, взимания, контроля. [8, 126]

       С помощью налогов государство  перераспределяет часть прибыли предприятий и предпринимателей, доходов граждан, направляя ее на развитие производственной и социальной инфраструктуры, на инвестиции и капиталоемкие и фондоемкие отрасли с длительными сроками окупаемости затрат: железные дороги и автострады, добывающие отрасли, электростанции и др.

       Указанное разграничение функций налоговой  системы носит условный характер, так как все они переплетаются  и осуществляются одновременно.

       Законы  Российской Федерации и субъектов  Российской Федерации устанавливают льготы по налогообложению малых предприятий, фондов поддержки малого предпринимательства, инвестиционных и лизинговых компаний, кредитных и страховых организаций, других учреждений и организаций, создаваемых при выполнении работ для субъектов малого предпринимательства и оказания им услуг (т. е. тех организаций и предприятий, деятельность которых способствует функционированию и развитию малого бизнеса).

       Закон РФ «О налоге на прибыль предприятий  и организаций» от 27 декабря 1991 г. № 2116-1 (в редакции от 06. 08. 2001)  регламентирует порядок налогообложения малых предприятий.

       В систему налоговых льгот для  малых предприятий входят также: освобождение от налога части прибыли, направленной на финансирование отдельных  мероприятий, освобождение от авансовых взносов налога на прибыль, упрощенный порядок налогообложения и др.

       Льготы  для субъектов малого бизнеса  в области налогообложения являются наиболее значимым и действенным  способом стимулирования малых предприятий  на данный момент, но комплекс мероприятий по поддержке и развитию малого предпринимательства обеспечивает и такие меры, как:

       - введение ускоренной амортизации;

       - размещение (с июня 1995 г.) не менее 15 % государственных заказов на малых предприятиях;

       - кредитование субъектов малого  предпринимательства на льготных условиях.   

       Это осуществляется двумя путями: с одной  стороны за счет компенсации соответствующей  разницы кредитным организациям за счет средств) фондов поддержки малого предпринимательства. С другой стороны, кредитные организации, выдающие кредиты субъектам малого предпринимательства, сами пользуются льготами, устанавливаемыми законодательством РФ и субъектов;

       - страхование малых предприятий  на льготных условиях;

       - упрощенный порядок регистрации,  а также ведения статистической  и бухгалтерской отчетности.[17, 237]

       Кроме того, Федеральным законом  от 24 июля 2002 года № 104-ФЗ главы 26.2 «Упрощенная  система налогообложения» Налогового кодекса Российской Федерации установлены  правовые основы введения и применения упрощенной системы налогообложения, учета и отчетности  для субъектов малого предпринимательства и физических лиц, осуществляющих  предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

       Упрощенная  система налогообложения, учета  и отчетности для субъектов малого предпринимательства – организаций и индивидуальных предпринимателей применяется наряду с принятой ранее системой налогообложения, учета и отчетности, предусмотренной законодательством Российской Федерации. Право выбора системы налогообложения, учета и отчетности, включая переход к упрощенной системе или возврат к принятой  ранее системе, предоставляется субъектам малого предпринимательства на добровольной основе.

       Под действие упрощенной системы налогообложения, учета и отчетности не подпадают  организации, занятые производством подакцизной продукции, организации, созданные на базе ликвидированных структурных подразделений действующих предприятий, а также кредитные организации, страховщики, инвестиционные фонды, профессиональные участники рынка ценных бумаг, предприятия игорного и развлекательного бизнеса и хозяйствующие субъекты других категорий, для которых Министерством финансов Российской Федерации установлен особый порядок ведения бухгалтерского учета и отчетности.

       Объектом  обложения единым налогом организаций в упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности устанавливается совокупный доход, полученный за отчетный период (квартал), или валовая выручка, полученная за отчетный период. Выбор объекта налогообложения осуществляется органом государственно власти субъекта Российской Федерации. [17, 597]

       Одним из средств государственного регулирования  является сертификация продукции, работ  и услуг.

       Сертификация  осуществляется в следующих целях: [19, 5]

       1) создания условий для деятельности  организаций и предпринимателей на едином товарном рынке Российской Федерации, а также для участия в международном экономическом научно-техническом сотрудничестве и международной торговле;

       2) содействия потребителям в компетентном  выборе продукции (услуги);

       3) защиты потребителя от недобросовестности изготовителя (продавца, исполнителя);

       4) контроля безопасности продукции  для окружающей среды, жизни,  здоровья и имущества потребителей;

       5) подтверждение показателей качества  продукции (услуг), заявленных изготовителем.

       В соответствии с постановлением РФ от 07.04.09 № 307 «Об утверждении технического регламента и безопасности продукции, предназначенной для детей и подростков» сертификация имеет обязательный характер.

       Товар (работа, услуга), на который законами или стандартами установлены требования, обеспечивающие безопасность жизни, здоровья потребителю и охрану окружающей среды и предотвращение причинения вреда имуществу потребителя, а также средства, обеспечивающие безопасность жизни и здоровья потребителя, подлежат обязательной сертификации в установленном порядке. [19, 13]

       При обязательной сертификации действие сертификата  и знака соответствия распространяется на всю территорию РФ.

       Организация и проведение работ по обязательной сертификации возлагаются на специально уполномоченный федеральный орган исполнительной власти в области сертификации, а в случаях предусмотренных законодательными актами РФ в отношении отдельных видов продукции, они могут быть возложены на другие федеральные органы исполнительной власти .

       К проведению работ по обязательной сертификации допускаются организации независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, если они не являются изготовителями (продавцами, исполнителями) и потребителями (покупателями) сертифицируемой ими продукции, при условии их аккредитации в установленном порядке

       Сертификация  продукции, работ и услуг включает: [4]

       Включает  следующие операции:

• обращение заявителя в орган по сертификации с целью заключения договора о проведении сертификации;
• принятие сертифицирующей организацией решения о заключении договора в установленном законом порядке;
• заключение договора с заявителем на проведение обязательной сертификации;
• проведение испытаний типового образца аккредитованной испытательной лабораторией;
• анализ результатов испытаний и выдача заявителю сертификата соответствия;
• маркирование продукции знаком обращения на рынке;
• инспекционный контроль за сертифицированной продукцией.

       По  результатам инспекционного контроля орган по сертификации принимает  одно из следующих решений:

• считать действие сертификата соответствия подтвержденным;
• приостановить действие сертификата соответствия;
• отменить действие сертификата соответствия.

       В организации также есть сертификат соответствия они отражены в приложение 2, 3.

       Таким образом, мы можем сказать, что бизнес-процесс – это поток работы (операций), переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. Операция – вид деятельности, выполняемый в рамках какой либо организации.

         Процесс имеет свои границы,  а также своего потребителя внутреннего или внешнего. Бизнес-процессы и процессное управление - это ключевые понятия операционного менеджмента. Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями.

       В любой организации существуют основные (создающие ценности предприятия), вспомогательные (нужны для обеспечения основных процессов) и развивающие (создают цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей) бизнес-процессы.

       Одним из методов оптимизации бизнес-процессов предприятий является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

       Для поддержки и регулирования малого предпринимательства существует ряд  законодательных и нормативных  актов. В частности, одним из важнейших  в этом направлении является ФЗ «О государственной поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Система поддержки малых предприятий основывается на специальных программах развития и поддержки малого предпринимательства.

       Налогами  являются обязательные платежи, уплачиваемые налогоплательщиками в бюджет различного уровня и государственные внебюджетные фонды на основании федеральных законов о налогах и актах законодательных органов субъектов Российской Федерации, а также по решению органом местного самоуправления в соответствии с их компетентностью.

       Сертификатом  соответствия является документ, выданный по правилам системы сертификации для  подтверждения соответствия сертифицированной  продукции установленным требованиям. 

    

 


Глава 2. Анализ бизнес-процесса на примере  ИП Корчак торговая марка «Гермиона»

2.1. Общая  характеристика организации

       Малое предприятие ИП Корчак Юлия Борисовна занимается массовым пошивом и оптовой продажей одежды верхней платьево - блузочного ассортимента  для девочек дошкольного и школьного возраста в комплекте и отдельными предметами (ГОСТ 25294-91) по городам России. Продажи осуществляются в таких города как: Тюмень, Томск, Барнаул, Санкт – Петербург, Москва, Камчатка, Пермь, Архангельск, Благовещенск, Брянск, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Ижевск, Иркутск, Красноярск, Новокузнецк, Уфа, Хабаровск, Челябинск.    

       Фирма была создана и приступила к работе в 1998 году. Работа организации осуществляется на основании учредительных документов регламентирующих деятельность организации:

1. Свидетельство о государственной регистрации предпринимателя, осуществляющего свою деятельность без образования юридического лица серии 55 № 002104667 от 27.11.2004.ОГРН 3045507 33200297. ИНН:550700481104.    
2. Лицензия, разрешающая осуществление торговли детской одеждой.
3. Свидетельство о постановке на учёт в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории РФ.

       Продукция предприятия представлена широким  ассортиментом изделий, который  регулярно изменяется. Продукция  производится под торговой маркой «Гермиона».

       Ассортимент предприятия:

1. Платья (включая сарафаны) из х/б, шёлковых, шерстяных, полушерстяных тканей  для девочек дошкольного и школьного возраста;
2. Костюмы школьные из шерстяных, полушерстяных тканей для девочек школьного возраста;
3. Костюмы летние из х/б, шёлковых тканей для девочек дошкольного и школьного возраста;
4. Юбки из х/б, шерстяных, шёлковых, полушерстяных тканей для девочек дошкольного и школьного возраста;
5. Блузы из шёлковых, х/б тканей для девочек дошкольного и школьного возраста;
6. Брюки из шерстяных, х/б тканей для девочек дошкольного и школьного возраста.  

       Каждый  сезон разрабатывается новая  коллекция, изготавливаются образцы, прорабатывается технология. Затем  коллекция выходит на массовое производство. Существуют 3 коллекции, которые плавно сменяют друг друга в течение года:

1. школьная коллекция.
2. новогодняя коллекция.
3. летняя коллекция.

       Процесс управления организацией непосредственно  связан с целями и задачами фирмы. Все управленческие решения направлены на чёткую организацию производственного  процесса, начиная с разработки моделей и закупа тканей, заканчивая  реализацией продукции.

       Предприятие арендует помещение. Юридический адрес  предприятия г. Омск ул. Ватутина, д. 1, кв. 14, фактический  адрес предприятия: г. Омск, пр. Королёва, д. 30, офис 403.

       В состав помещений предприятия входят:

• кабинет директора
• склад
• конструкторская
• закройный цех
• два швейных цеха.

       Производственные  мощности организации: универсальные  швейные машины 1022 М класса в количестве 20 штук, закрутка 3-х ниточная  257 класса, оверлог 5-ниточный TEKSTIMA, оверлог 5-ниточный Джуки, оверлог 3-ниточный 51класса, плоскошовная 3-ниточная спецмашина, стачивающая универсальная машина YAMATA, петельная спецмашина 25-1 класса, пуговичная спецмашина 827 класса, вышивальная спецмашина, утюги промышленные в количестве 6 штук, САПР «Грация», персональный компьютер в количестве 3 штук. В данный  период наблюдается недозагуженность производственных мощностей, потому что имеется свободное оборудование, которое простаивает.

       Закупка основного сырья осуществляется в Объединенных Арабских Эмиратах, а также в омской фирме «Омтекс», ЗАО «Веско» г. Новосибирск (официальный представитель прядильно-ниточного комбината им. Кирова, город Санкт Петербург), ООО ТК «СТЭЙФИ» г. Новосибирск - оптово-розничная продажа ткани и фурнитуры.

       На  предприятии всегда существует значительный запас ткани, рассчитанный на изготовление коллекций, но в случае если спрос  превышает запланированный выпуск, то ткань докупается у выше перечисленных  поставщиков.   

       Потенциальный клиент узнает о продукции индивидуального предпринимателя Корчак Ю. Б. в основном на выставке устраиваемой в городе Москве. Организация участвует в выставке 2 раза в год. На ней предприятие представляет свои новые коллекции потенциальным покупателям. Заинтересовавшиеся покупатели заключают договора с фирмой.

       Часть клиентов подаёт заявку на изделия  на выставке, а часть клиентов  осуществляет заказ по телефону или  факсу, также у предприятия существует сайт в Интернете, на котором расположены  последние коллекции фирмы, указаны координаты, по которым можно связаться с изготовителем. Постоянным клиентам регулярно рассылаются каталоги с новыми коллекциями фирмы.

       Предприятие работает по предоплате, то есть заказав товар, клиент перечисляет часть стоимости на счёт в банке, либо оплачивает полностью заказа и только после этого начинается изготовление товара, либо если заказанный товар есть в наличии на складе изготовленной одежды, его отправляют клиенту.

       На  данный момент получение прибыли  предприятия нестабильно и в  целом зависит от объёмов реализованной продукции и периодичности поступления заказов.   

       По  мнению директора ИП Корчак Ю.Б., целями деятельности на сегодняшний день являются:

1. Увеличение объема продаж
2. Исследование конъектуры рынка
3. Максимальное получение прибыли

       Задачами являются:

       1. Привлечение как можно большего  числа покупателей путем:

       а) Повышения качества продукции;

       б) Гибкой политики продаж;

       в) Запуска в производство моделей, отвечающих последним направлениям моды;  

       г) Гибкая ценовая политика.

       2. Улучшение культуры обслуживания.

       3. Повышение конкурентоспособности   по отношению к другим фирмам  занимающимся аналогичной деятельностью.

       Для достижения этих целей на каждом этапе  принимаются решения с учётом существующего положения дел  на рынке, экономического состояния предприятия, курса валют и тому подобное. Таким образом, типичные решения, как правило, отсутствуют или они носят не стратегический, а вспомогательный характер.

       В  организации ИП Корчак реализуются  такие методы управления как;

       1. Экономические: 

       а) По отношению к работникам: различные виды премий (например: за выполнения плана);

       б) По отношению к оптовой реализации одежды: приемлемые условия покупки (уменьшение % себестоимости в результате использования прогрессивных технологий и современного оборудования при пошиве одежды).

       2.Организационно-административные: приказы, распоряжения.

       3. Социально-психологические: взаимоотношения  руководителя организации с подчиненными, работников.  

       Применение  этих методов управления делает работу организации более эффективной.

       На  предприятии ИП Корчак Ю.Б. для обмена информацией с сотрудниками руководитель использует как формальные (официальные), так и неформальные (неофициальные) каналы коммуникаций. 

       Информационное  обеспечение производится, как по средствам связи (телефон, факс, компьютер) так и непосредственно напрямую от руководителя фирмы.

    На  рисунке 5 показана схема организационной структуры предприятия.

Рисунок 5. Схема организационной структуры предприятия

       Во  главе всего предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без особой на то доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Директор является одновременно и главным бухгалтером.

        Главный бухгалтер  – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

       В подчинении директора находятся:

       Конструктор занимается проектированием изделий, нормированием расхода ткани, распределением работы между закройщиками.

       Художник-модельер занимается разработкой эскизов моделей.

       Менеджер  по продажам занимается реализацией  готовой продукции,  изучением  рынка продаж, следит за товарным видом  изделий. Занимается расширением рынка продаж за счёт поиска новых деловых партнёров и поддерживает уже сложившиеся деловые контакты.

       Закройщики: 2 человека  отвечают за обмелку, настил и раскрой изделий.  

       Кладовщик ведёт учёт готовой продукции. Осуществляет маркировку, упаковку готовой продукции.

       Технолог  – контроль  качества  изделий в процессе их изготовления, а также окончательный контроль при сдаче изделий на склад. Составление технологической последовательности, нормирование труда, учёт выполнения производственного плана швеями, хранение и выдача фурнитуры и ниток.

       Бригадир  осуществляет распределение работы между швеями, следит за порядком в  цехе, контролирует процесс изготовления изделий.

       Швеи 18 человек занимаются изготовлением  изделий.

       Механик осуществляет ремонт оборудования.

       На  предприятии существует журнал выполнения плана. В данном журнале технолог просчитывает ежедневное выполнение плана  каждым работником, ежедневное выполнение плана цехом, а также выполнение плана за месяц. Анализируя журнал, можно прийти к заключению, что производство за 2008 год работало с перевыполнением плана в среднем на 17%.

       Изучив  тетрадь заказов продукции за 2008 год, была выявлена проблема - около 30% продукции не было отправлено заказчикам в установленные сроки. Это приводит к снижению конкурентоспособности предприятия, потере клиентов и значительной части прибыли.

       В связи с большими объёмами заявок назначенных на одну дату сдачи производство  не сдаёт часть изделий в назначенный  срок.

       Для анализа внешней среды и внутренней среды применяется метод SWOT- анализа (Таблица 1).

Таблица 1. SWOT- анализ предприятия

Возможности 1.Увеличение  спроса на продукцию    2.Выход на  новые рынки или сегменты рынка 3.Прогресс в  области информационных технологий  позволит повысить качество управления 4.Увеличение доходов потребителей 5. Лидирующее  положение среди конкурентов 6.Увеличение  ассортимента производимой продукции	Угрозы Мировой кризис Инфляция Налоговая ставка Таможенные тарифы (поскольку большая часть материалов и фурнитуры приобретается у иностранных партнёров, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние на цену продукции и в конечном итоге на прибыль) Изменение курса иностранной валюты Политические факторы (следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Омска, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала
Продолжение Таблицы 1
	кредиты и собирается использовать данный источник привлечения  заемных средств в дальнейшем)) Возможность выхода сильных конкурентов на рынок Снижение доходов потребителей Зависимость от импорта (ткани, фурнитура)
Сильные стороны 1.Хорошая репутация  у покупателей 2.Возможность  получения экономии от роста  объёма производства 3.Разнообразие  ассортимента и высокое качество  продукции. 4.Низкая себестоимость  продукции. 5.Использование  современного оборудования и  материалов при пошиве одежды. 6.Производство  моделей отвечающих последним  направлениям моды 7.Наличие инновационных  способностей и возможности их  реализации 8. Расширение производственной линии	Слабые  стороны 1.Большая текучесть  персонала 2.Внутренние  производственные проблемы 3.Низкая мотивация  персонала 4.Дефекты системы  организации и управления (отсутствует  единая информационная система  управления предприятия, недостаточно отработано взаимодействие между подразделениями) 5.Низкий потенциал  персонала предприятия (необходимость  обучения, стажировок) 6.Недостаточное  финансирование ремонтно-эксплуатационных  нужд 7. Финансовое  состояние фирмы не является  достаточно устойчивым и в целом зависит от объёмов реализации продукции 8. Плохие условия  труда на предприятии  9. Несвоевременное  выполнение заказов 10. Мало эффективный  сбыт: реклама и продвижение товаров

 


       Таким образом, анализ выявил, что слабыми  сторонами являются – организация процесса производства, маркетинговая составляющая и управление персоналам организации, неустойчивое финансовое состояние, зависящее от объёмов реализованной продукции.

       К сильным сторонам организации относится;  широкий ассортимент выпускаемой  продукции, высокое качество продукции, низкая себестоимость продукции из-за использования современного оборудования и материалов при пошиве изделий, выпуск моделей отвечающих последним тенденциям моды, высокое качество продукции.

2.2 Анализ бизнес – процесса на предприятии

       Была выявлена проблема несвоевременности выполнения заказов, необходимо проанализировать ее на основе описания бизнес – процесса выполнения заказа на предприятии. Необходимо составить описание бизнес-процесса, для того чтобы выявить причины проблемы предприятия:

       Операция 1. Заявка на партию принимается менеджером по продажам. Заказы  поступают по телефону, факсу, а также при личной встрече с клиентом. При этом клиент указывает количество, ассортимент, размерный ряд товара. Менеджер просчитывает стоимость партии и сообщает об этом клиенту.

         Операция 2. После того как заявка  принята, клиент обязан в течение  3-х банковских дней осуществить  предоплату заказа равную 10% от  стоимости заказа.

       Операция 3. После заявки менеджер по продажам производит анализ заявки по складским  остаткам. На складе установлен персональный компьютер, оснащенный специализированными программами для ведения учета готовых изделиях хранящихся на складе. Для уточнения наличия заказанной продукции менеджер идёт на склад и спрашивает у кладовщика о наличии.

       Операция 4. Затем осуществляет запрос конструктору по поводу наличия необходимой для  данной заявки ткани, одновременно подавая  конструктору, заказ на раскрой партии. Для этого необходимо посетить конструкторскую.

       Операция 5. После чего уточняет у технолога  наличие необходимой для выполнения данного заказа фурнитуры. Для этого  менеджер идёт к технологу, у которого учёт имеющейся фурнитуры и ниток  ведётся на бумажных носителях и для выяснения данного вопроса уходит много времени.

       Операция 6. В случае отсутствия необходимой  ткани на складе менеджер подаёт заявку на её приобретение директору предприятия.

       Операция 7. Если отсутствует необходимая  фурнитура, технолог подаёт заявку на её приобретение директору предприятия.

       Операция 8. Директор предприятия приобретает  отсутствующие материалы и фурнитуру.

       Операция 9. Затем менеджер по телефону согласует  и уточняет сроки выполнения заказа с клиентом. Сроки зависят от размера  заказа, наличия необходимого ассортимента изделий на складе, наличия необходимых материалов.  Сроки выполнения заказа устанавливает менеджер по продажам, избегая такой процедуры как расчёт длительности производственного цикла выполнения заказа, а исходя из принципа, чем быстрее, тем лучше для клиента, следовательно, для предприятия.

       Операция 10. Менеджер доводит до бригадира  швейного цеха информацию о том, какой  крой необходимо взять из закройного цеха в первую очередь и в какие  сроки необходимо изготовить данную партию. Но далеко не всегда учитывает, сколько заказов находится в швейном цехе в процессе изготовления, т.е. не учитывает загруженность производственных мощностей в определённый период.  

       Операция 11. При подаче заказа на раскрой партии конструктор просчитывает расход ткани на данную заявку.

       Операция 12. Затем конструктор подаёт закройщикам  заявку на раскрой партии.

       Операция 13. Раскрой партии. Сроки раскроя  партии определяются исходя из нормы  раскроя в рабочий день. Норма  раскроя в рабочий день составляет 70 единиц.

       Операция 14. После того как партия раскроена, бригадир забирает её из закройного цеха и доставляет в швейный цех, где  заказ изготавливается. Срок изготовления заказа зависит от сложности изготавливаемого изделия, загруженности производственных мощностей выполнением других заявок.

       Операция 15. После того как заказ изготовлен, технолог осуществляет окончательный  контроль качества.

       Операция 16. Готовые изделия технолог сдаёт на склад.

       Операция 17. На складе кладовщик осуществляет их маркировку, упаковку, а также заносит их в базу данных склада.

       Операция 18. В ранее оговоренные с менеджером сроки заказчик переводит оставшуюся сумму от стоимости заказа на счёт в банке, либо переводит эту сумму  частями.

       Операция 19. Менеджер  заполняет счёт-фактуру и накладную.

       Операция 20. В это же время кладовщиком  собирается заказ (раскладывается по коробкам и упаковывается).

       Операция 21. Кладовщик с менеджером производит отгрузку заказа.

       Операция 22. Доставка заказа осуществляется различными видами транспорта. Это зависит от того, в какой город отправляется заказ. Поэтому при установке сроков изготовления заказа учитывается график движения поездов и самолётов. Существуют клиенты, которые находятся в городах куда поезда и самолёты совершают рейсы два раза в неделю. Предприятие для доставки пользуется такими видами транспорта как самолёт, поезд и автотранспорт. Сроки доставки варьируются от суток до недели. 

       Для того чтобы наглядно увидеть все  части процесса и насколько эти  части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами была разработана карта бизнес-процесса выполнения заказа. Бизнес-процесс разбит на составляющие его процессы: подготовительный (рисунок 6), производственный и сбытовой (рисунок 7). 
 
 
 
 


 


    

    

    

    

      В швейный  цех

    

                                                                                                     ткань                                                                                                                    

                                                                                                                                                    в                                                                                                                   

 наличие                                                                                                                    

    

                                                                                                            

                                                                                                            ткань

                                                                                                                                                    отсутствует

                                                                                                                                                          

                                                                                                                                                 

                                                                                                                                                                                                                                                          Фурнитура

                                                                                                                                                                                                                                                            отсутствует

                                                                                                        


 


 


 


Рисунок 6. Подготовительный процесс бизнес-процесса выполнения заказа (первоначальный вид) 
 


      

    

    

    Закройный

        цех

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

Рисунок 7. Производственный и сбытовой процесс бизнес-процесса выполнения заказа.

 


 


       В результате анализа бизнес-процесса были выявлены его слабые стороны:

       1. Значительная часть процесса  на бумажных носителях создает  сложности ее обработки: системе  требуется много ручного труда,  слишком медленная обработка  бумажной документации, слишком  много информации на бумаге, которую сложно анализировать в силу того, что в таком виде информация не структурирована.

       2. Несовершенный контроль  запасов  материалов: нехватка фурнитуры  и основных материалов образуется  в силу того, что отсутствует  план постоянного объема заказов.

       3. Процессы не интегрированы: планы опаздывают по срокам, обработка заказов слишком медленная.

       4. Плохой контроль мощности производства: товар не всегда доставляется  день в день, трудно оптимизировать  выпуск и транспорт, вынуждаем  покупателей приспосабливаться к предприятию.

       5. Информационная необеспеченность: информация теряется в системе,  не отслеживается информация  загруженности производства.

       Также были выделены сильные стороны бизнес-процесса, к ним относятся:

1. Разделение крупной партии товара на несколько частей, соответственно образуется две даты доставки на крупные партии.
2. Высокий уровень общения: активный обмен информацией между отделами по неформальным каналам.

    Таким образом, в данной главе были рассмотрены  общие сведения об организации; предприятие ИП Корчак Ю. Б. занимается пошивом и оптовой реализацией одежды верхней для девочек дошкольного и школьного возраста, основные заказы получает в результате участия в выставке, материалы и фурнитура на изготовление изделий приобретаются как в городах России, так и за рубежом.

 


Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  бизнес-процессов  ИП Корчак Ю.Б. торговая марка «Гермиона»

       В результате проведённого анализа организации, а также анализа бизнес-процесса выполнения заказа выявлена проблема несвоевременная  доставка продукции заказчикам, выявлены слабые стороны в организации бизнес-процесса. Одной из причин проблемы является потребность организации в дополнительных кадрах. На предприятии имеется свободное швейное оборудование, которое простаивает. Поэтому необходимо осуществить набор персонала и начать его с оценки потребности в данном персонале (сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется, какие затраты потребуются для выполнения запланированных кадровых мероприятий (планирование фонда оплаты труда)).

       Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

       Необходимо  осуществлять контроль за соответствием  кадрового состава организации  стоящим перед ней производственным задачам.

       Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре начать поиск и отбор необходимых работников.

       Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер. Затем необходимо:

1. Разработать программу мероприятий по привлечению персонала;
2. Произвести расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

       Для привлечения кандидатов организация  может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

1. Подбор с помощью сотрудников. Организация может обратиться к персоналу, с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и так далее, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
2. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предположений – необходимо поддерживать базу данных состоящих из этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

       3. Объявления в средствах массовой  информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

       Анализ  представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует использовать несколько методов привлечения персонала, выбрав наиболее оптимальные для данной организации.

       Также решение проблемы можно осуществить с помощью следующих рекомендаций:

       1. Сверхурочная работа, требующая  дополнительной оплаты рабочим,  но также она повышает загрузку  мощностей, поскольку оборудование  работает дольше.

       2. Найм временных рабочих.

       3. Менеджеры часто идут на передачу  части производственных заданий подрядчикам на договорной основе, в этом случае найм и увольнение рабочих переводится в русло заключения подрядных контрактов. Определённый уровень подряда желателен, чтобы выровнять колебания спроса. Подряд обеспечивает максимум гибкости, поскольку одновременно решает проблемы и с капиталом, и с рабочей силой.

         Может применяться также труд  надомных рабочих. Последние представляют  собой независимых подрядчиков,  работающих у себя дома на  своём же оборудовании. Таким  образом, компания может менять объём производства очень быстро и без каких либо затрат.  Однако если связь с поставщиком не особенно сильна, производитель частично утрачивает контроль над сроками выполнения заказов и качеством. По этой причине экстенсивное применение подряда можно рассматривать как метод повышенного риска.

       Очень немногим организациям удаётся справиться с колебаниями спроса с помощью  одного из методов. Достичь идеального соответствия между спросом и  производственными мощностями, пожалуй, невозможно, задача менеджера заключается в поддержании оптимального баланса как можно дольше.

       Сегодня производственным компаниям всё  сложнее выдержать постоянно  растущую конкуренцию на рынке: клиенты  выдвигают всё большие требования к поставщикам продукции, а поставщики, в свою очередь, к производителям. Размещая заказ, клиент незамедлительно хочет знать, может ли производитель изготовить именно ту продукцию, которая ему нужна; определённого цвета, размера, комплектации и тому подобное.

       При этом ему важно сразу знать  срок поставки и цену. Без использования единой информационной системы решить такую задачу практически невозможно; необходимо сразу проанализировать огромное количество параметров – оценить возможность изготовления изделия, проверить наличие свободных производственных мощностей и необходимых компонентов на складе, в случае их отсутствия спланировать закупку (привлечь следующее звено логистической цепочки), рассчитать сроки поставки готового изделия, его себестоимость и цену продажи. Для этого можно использовать модуль «Конфигуратор продукции» ERP. Модуль «Конфигуратор продукции» ERP – систем позволяет при размещении клиентом заказа решить все вышеописанные задачи и сделать предложение незамедлительно. При размещении клиентом заказа в системе информация о нём сразу становится доступной во всех подразделениях компании, система анализирует возможности производства изделия и незамедлительно информирует заказчика о цене и дате поставки.   

       Для сокращения времени обработки заказа необходимо объединить подразделения  компании между собой компьютерной сетью, что позволит избавиться  от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Такие операции совершавшиеся менеджером по продажам как анализ заявки по складским остаткам, анализ наличия фурнитуры и ткани на заявку будут проходить параллельно, а не последовательно как это было ранее. Соответственно для реализации этого предложения необходимо создать единую базу данных на предприятии.

       Для совершенствования бизнес-процесса необходима автоматизация таких  операций как учёт фурнитуры, ниток и ткани. Автоматизация этой операции приведёт к тому, что она не будет выполняться вручную. Будет затрачено гораздо меньше времени на выяснение наличия ткани и фурнитуры на заявку. Это возможно с помощью установления специальных средств считывания информации  и персонального компьютера для технолога, что обеспечит мгновенный ее перенос в единую базу данных.

       Необходимо  ввести системы электронного обмена данными, позволяющими нескольким пользователям  работать с одной и той же информацией, хранящейся в единой базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации.

       Также можно поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщиками. Поставщики могут посмотреть этот график и отгрузить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ.

       Как можно меньше людей должно быть вовлечено  в производственный процесс. Это  можно сделать, совмещая функциональные операции так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Так, например, можно назначить человека, отвечающего одновременно за учёт фурнитуры и материалов. Таким человеком будет технолог.

       Если  выполнить все выше описанные  рекомендации, то подготовительный процесс будет следующим:

       Операция 1. Поступление заявки на партию. Заявка поступает по телефону, факсу, либо при личной встрече с клиентом. Заявку принимает менеджер по продажам. При подаче заявки клиент указывает  количество, размерный ряд партии, ассортимент. Менеджер просчитывает стоимость заказа и по единой базе данных производит анализ заявки по складским остаткам. Сообщает клиенту о стоимости заказа, а в случае наличия заказанных изделий на складе согласуют сроки доставки заказа с клиентом.

       Операция 2. После того как принята заявка, заказчик обязан в течение 3-х банковских дней внести предоплату заказа.

       Операция 3. После принятия заявки менеджер по единой базе данных анализирует наличие  ткани и фурнитуры на данную заявку. Размещая при этом полученную заявку в  базе данных, для того чтобы она была доступна всем отделам предприятия.

       Операция 4. При отсутствии ткани и фурнитуры  на заявку технолог отправляет по электронной  связи поставщикам свой заказ.

       Операция 5. Доставка отсутствующих позиций  поставщиком.

       Операция 6. Затем менеджер по телефону согласует  и уточняет сроки выполнения заказа с клиентом. Сроки зависят от размера  заказа,  наличия необходимых  материалов.  Сроки выполнения заказа устанавливает менеджер по продажам.

       Операция 7. Конструктор, получив информацию о заявке через базу данных, производит расчёт расхода ткани на данную заявку.

       Операция 8. Затем конструктор подаёт заявку на раскрой партии закройщикам.

       Операция 9. Раскрой партии. Сроки раскроя партии определяются исходя из нормы раскроя в рабочий день. Норма раскроя в рабочий день составляет 70 единиц.

       Большинство операций подготовительного процесса будут проходить параллельно, а  не последовательно как это было ранее. Также появится возможность  объединить несколько операций в  одну.  

         Из вышесказанного следует, что  схема подготовительного процесса  приобретет следующий вид (рисунок 8):  


 


     


      
 
 


                В швейный цех 
 


                Ткань и

                           фурнитура

                                в наличии 
 


                                                                 Единая

                                                                          база

                                                                  данных             Ткань и

                      фурнитура

                         отсутствуют 
 
 
 
 


      Рисунок 8.  Подготовительный процесс бизнес-процесса выполнения заказа (после изменений)

 


    Заключение

       В курсовой работе сделано ряд выводов как теоретического, так и практического характера. В частности в теоретическом аспекте:

       1.Операционный  менеджмент как деятельность, связан с разработкой, использованием и усовершенствованием бизнес-систем, на основе которых производятся основная продукция и услуги компании.

       2. Основой операционного менеджмента  является управление бизнес-системами. 

       К операционным ресурсам относятся: персонал; предприятия – подразделения; полуфабрикаты и материалы; процессы; плановая и управленческая система.

       3. Процессное управление является  одним из ключевых разделов  операционного менеджмента. 

       4. В любой организации существуют основные, вспомогательные  и развивающие  бизнес-процессы.

       5. Для оптимизации бизнес-процессов предприятий существует множество методов. Одним из методов является реинжиниринг бизнес-процессов.

       7. Для поддержки и регулирования  малого предпринимательства существует ряд законодательных и нормативных актов. В частности, одним из важнейших в этом направлении является ФЗ «О государственной поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

       Под государственным регулированием малого предпринимательства необходимо понимать воздействие государства на него путём принятия нормативно – правовых актов, правовых актов индивидуального регулирования, организации контроля за соблюдением требований законодательства к предпринимателям и применения мер стимулирования и ответственности к нарушителям этих требований.

       К средствам регулирования малого предпринимательства относится  налогообложение, которое распространяется на все предприятия, созданные в  любой организационно правовой форме, но для малых предприятий существует целый ряд льгот в области налогообложения.

       Также одним из средств регулирования  является сертификация продукции работ  и услуг. При сертификации уполномоченными  государственными органами выдаётся сертификат соответствия.

       Сертификатом  соответствия является документ, выданный по правилам системы сертификации для  подтверждения соответствия сертифицированной  продукции установленным требованиям. 

        При анализе практической ситуации в ИП Корчак торговая марка «Гермиона» были сделаны  следующие заключения:

       1. В данной организации выявлена  проблема несвоевременности выполнения  заказов, что приводит к потере  клиентов и значительной части  прибыли.

       2. В результате анализа бизнес-процесса  выполнения заказа, а в частности  подготовительного процесса  были выявлены его слабые стороны, которые являются одной из причин проблемы:

       1) Значительная часть процесса  на бумажных носителях создает  сложности ее обработки: системе  требуется много ручного труда,  слишком медленная обработка  бумажной документации, слишком много информации на бумаге, которую сложно анализировать в силу того, что в таком виде информация не структурирована.

       2) Несовершенный контроль  запасов  материалов: нехватка фурнитуры  и основных материалов образуется  в силу того, что отсутствует план постоянного объема заказов.

       3) Процессы не интегрированы: планы опаздывают по срокам, обработка заказов слишком медленная.

       4) Плохой контроль мощности производства: товар не всегда доставляется  день в день, трудно оптимизировать  выпуск и транспорт.

       5) Информационная необеспеченность: информация теряется в системе,  не отслеживается информация  загруженности производства.

       3. Другой причиной  проблемы является  потребность организации в дополнительных  кадрах. На предприятии имеется  свободное швейное оборудование, которое простаивает.

       Для решения выявленных проблем можно  предложить ряд рекомендаций:

       1. Для сокращения времени обработки заказа необходимо объединить подразделения компании между собой компьютерной сетью, что позволит избавиться  от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Также необходимо создать единую базу данных на предприятии.

       2. Совместить функциональные операции, назначив человека, отвечающего одновременно за учёт фурнитуры и материалов. Таким человеком будет технолог.

       3. Необходимо осуществить набор персонала и начать его с оценки потребности в данном персонале.

       Для привлечения кандидатов организация  может использовать ряд методов:

       1)  Подбор с помощью сотрудников

       2) Самопроявившиеся кандидаты

       3) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе

       Также решение проблемы можно осуществить  с помощью следующих рекомендаций:

       1. Сверхурочная работа

       2. Найм временных рабочих

       3. Передача части производственных заданий подрядчикам на договорной основе

       Для успешной организации поиска кандидатов следует использовать несколько методов привлечения персонала, выбрав наиболее оптимальные для данной организации. 


 


Список  литературы и источников

1. Российская Федерация. Законы. О налоге на прибыль предприятий и организаций: федер. закон: [Москва, Дом Советов; России подписан президентом РФ Б. ЕЛЬЦИН; вступил в силу 27 декабря 1991 года, № 2116-1] – (Актуальный закон)
2. Российская Федерация. Законы. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: федер. закон [Принят Государственной Думой 6 июля 2007 года; Одобрен Советом Федерации 11 июля 2007 года; вступил в силу от 24.07.2007 № 209-ФЗ] 
3. Российская Федерация. Законы. Налогового кодекса Российской Федерации [глава 26.2 Упрощенная система налогообложения]; [Принят Государственной Думой 19 июля 2000 года; Одобрен Советом Федерации 26 июля 2000 года; вступил в силу: 24 июля 2002 г № 104-ФЗ] – (Актуальный закон)
4. Российская Федерация. Законы. Об утверждении технического регламента и безопасности продукции, предназначенной для детей и подростков: постановление; [утвержден постановлением Правительства Российской Федерации от 7 апреля 2009 г № 307-ФЗ] – (Актуальный закон)
5. Андерсен Бьерн Бизнес-процессы: инструменты совершенствования: [пер. с англ. Ариничева С. В.; науч. ред. Адлер Ю. П.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 271с.; ISBN 5-201-14433-0
6. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебн. пособ. – М.: ИНФРА – М., 2005. – 415с.   ISBN 5-7975-0223
7. Гэлловый Л. Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 320с. .   ISBN 5-7834-0066-1
8. Губин Е. П. Государственное регулирование рыночной экономики и предпринимательства: правовые проблемы. – М.: Юристь, - 2005. – 314с.  ISBN 5-235-02408-7
9. Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: Учебн. пособ. – М.: КноРус, 2005. – 405с.  –  ISBN 5-521-032589
10. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебн. пособ.- М.: ИНФРА – М, 2004. – 317с. –  ISBN 5-8459-0168-5
11. Ильдеменов С. В. Операционный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 334с. –  ISBN 5-8120-2558
12. Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.; Ростов на/Д : МарТ, 2003. – 175с. –  ISBN
13. Кужева С. Н. Производственный менеджмент: учебн.пособ. – Омск: ОмГТУ, 2004. – 46с. 5-7834-0066-1
14. Лапуста М. Г. Малое предпринимательство: Учебник.- М.: ИНФРА – М, 2005. – 553с.
15. Оголева Л. Н. Реинжиниринг производства: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2005. – 303с.
16. Реинжиниринг бизнес-процессов: [мощное средство повышения эффективности бизнеса компании]: полн. курс МБА: Учебник/ под ред. Абдикеева Н. М., Данько Т. П. – М.: Эксмо, 2005. -591с.
17. Российское предпринимательское право: Учебник/ ответ. ред. Ершова И. В., Отнюкова Г. Д. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. – 1064с.   
18. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов: практ. рук.: пер. с англ. [ Долгова Л. Е.]; под ред. Эриашвили Н. Д. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 221с.
19. Сюткин Г. Н. Сертификация безопасности и качества услуг: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2008. -173с.
20. Тревор Э.  Интегрированные бизнес-системы. – М.: ГРАНД; ФАИР – ПРЕСС, 2005. – 265с. 
21. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., Производственный и операционный менеджмент: пер. с англ.: Медведь О. И. и др.; Под ред. Коржа Н. А. – М.: Вильямс, 2001. -704с. 
22. Дроздов А. Н. Использование средств описания процессов при внедрении корпоративных информационных систем // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №10. – с. 54 – 70.
23. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. – 2004. - №3. – с. 33 -35.
24. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди;
25. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;
26. Верников Г. Стандарты IDEF -  www.idefinfo.ru