Конфликт в коллективе

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это  может вступить в противоречие с  намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть  конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению  авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

 

Межличностные стили  разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

 

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

1.3Типы конфликтов

Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях «недогрузка» в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и «перегрузка», которая не всегда имеет ожидаемое признание.

Конфликты коммуникаций Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие законов признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением.

Конфликты власти и безвластия Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическими целям руководства организации. Понятие коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции к руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жестокость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывает межличностные конфликты.

Внутриличностный  конфликт. Одной из наиболее распространенных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречие требования, даются противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузу работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т. п.).

Межличностный конфликт. Такой конфликт наиболее распространен , но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство.

Конфликт между  личностью и группой. Конфликт такого типа характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия.

Межгрупповой  конфликт. Такой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных  подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди неформальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерными межгрупповыми конфликт является непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией.

 

2. Практическая часть

Причины и последствия  различных видов конфликтов.

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.
2. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
3. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.
4. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
5. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
6. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.
7. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние  причины характеризуют главным  образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто  порождаются не одной, а несколькими  причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Последствия конфликтов:

• дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
• отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
• неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;
• нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;
• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
• отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Формы протекания конфликтов применительно к различным  категориям персонала.

Методы разрешения конфликтов на предприятиях различных  типов в различных условиях.

  В  коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное,с помощью них можно выявить и исправить недостатки как  системы  организации

в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива.  Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

  Итак, рассмотрим  пример конфликта,  действительно имевших место в  данной  организации. Пример 1  – конфликт,  возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков  их  выполнения,  то есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Банк  является сложным механизмом,  все  части  (отделы)  которого  должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный.  В  нем  особенно тесно переплетается работа  всех  сотрудников:  сведения,  вовремя  поданные одним  «операционистом»,   обеспечивают   своевременность   и   правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

  На  начальной стадии деятельности  банка,  именно  тогда,  когда   не  было

четкой устоявшейся системы организации труда, происходили  нарушения  сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов,  что вызывало  их  справедливые  нарекания.  Такие  ситуации  периодически  имели место, а в некоторых  случаях  при проведении  проверок  эти недочеты  (не вовремя производились отчисления со  счета  клиента  в  федеральный  бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами,  и  банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов»  видел причину  этих  нарушений  в  недостаточно  четкой  работе  другого.  Выявить действительно виновного работника  в  каждом  конкретном  случае  не  всегда удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в отделе, соответственно и его работе в целом.

  В  итоге,  для  нормализации  работы  «операционистов»  руководство   банка

приняло следующие меры:

  ( Был  проведен тщательный анализ всех  случаев допущения «операционистами»

ошибок.

  ( На  основании проведенного анализа   детально  распределены  и   расписаны должностные   обязанности   каждого   «операциониста».   Разработан   график документооборота в целом по банку, строго  регламентирующий  время  передачи информации  внутри  банка  (между  его   отделами)   и   четко   указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

  ( Введен  жесткий ежедневный контроль  за всеми выполняемыми операциями.

  В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу  банка,

полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так  же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

  В  общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди.

  Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и поведении  –  чисто   личностных   неблагоприятных   проявлениях.   К   этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении,  категоричность суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

  Пример 2.

  Один  из  руководителей  магазина  при общении   со   своими   подчиненными использовал строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо отметить, что все  сотрудники магазина – это знающие свое  дело,  умеющие работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее, руководитель не учитывал это.