Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом»

Табель учета использования  рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12) применяется  для учета использования рабочего времени всех категорий служащих, для контроля за соблюдением рабочими и служащими установленного режима рабочего времени, а также для составления статистической отчетности по труду. Составляются в одном экземпляре уполномоченным на это лицом, после соответствующего оформления передаются в бухгалтерию. Личные заявления работников предприятия о приеме, переводе или увольнении пишутся от руки, в свободной форме или на трафаретном бланке, разработанном на предприятии. В заявлении следует указывать следующие реквизиты: адресат, наименование структурного подразделения, наименование вида документа, текст, дату, подпись, расшифровку подписи. На заявлении ставится резолюция и делается отметка об исполнении. В дальнейшем заявление отправляется в дело.

 

 

 

 

Контрольные тестовые задания

 

 

1. Приспособление работника  к новой среде и трудовому коллективу – это:

а) трудовая адаптация;

б) трудовая мотивация;

в) текучесть персонала;

г) перемещение персонала.

Ответ: а).

Трудовая адаптация – двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

 

2. При приеме на  работу новых сотрудников наиболее часто применяются тесты:

а) профессиональных знаний и навыков;

б) свойств личности;

в) по определению интеллекта;

г) выявлению интересов кандидата.

Ответ: б), в).

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену  коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так  и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий  основным компетенциям сотрудника. Грамотный  управленец или менеджер по персоналу  обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью  на цифры, высокой помехоустойчивостью  и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе. 

Для линейного менеджера  важен достаточно высокий уровень  интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать  нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов. 
Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером, по персоналу и руководителями разных уровней.

Условно можно разделить  тесты на несколько категорий.

1. Интеллектуальные  тесты

Предназначены для выяснения  уровня интеллекта и образования  кандидата. Могут использоваться как  тесты общего интеллекта, так и  специальные, направленные на различные  разновидности интеллекта.  
Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом, то есть:

• хорошо владеть родным языком, 
• уметь логично и грамотно изъясняться, 
• обладать большим словарным запасом, 
• точно понимать высказывания партнера и т.д.

Для коммерческого директора  и маркетолога необходим высокий  уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать  большие объемы информации).

Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать  различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

2. Личностные  тесты

Предназначены для выявления  личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит  от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они  описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).

Особо можно выделить тесты на выявление уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить  его желание и сподвигнуть  на реальные действия) и ценностные ориентации. 
Изредка используются проективные тест, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоёмки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

3. Тесты межличностных  отношений

Эти тесты выявляют стиль  общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить  на помощь другим, навыки общения в  различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем, решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.

 

Задача

 

Текучесть персонала  в торговом учреждении (общая численность  – 120 чел.) составляет 16%. Как этот показатель, на ваш взгляд, влияет на показатели деятельности всей организации и каким образом характеризует работу службы управления персоналом?

 

 

Решение

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров можно  рассчитать по формуле:

F= число увольнений / Среднее число сотрудников.

Определим число увольнений в нашем случае: 120 чел.  * 16% = 19 чел.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

В нашем случае мы наблюдаем  излишнюю текучесть. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть  персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту  этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Для определения величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих.

 
 

Список литературы

 

1. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. – 2012. - № 2. – с.12-20.

2. Верховцев А.В. Делопроизводство в кадровой службе. Менеджмент в России. – 2012. - №4. - с.23-29.

3. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2012. - № 2. - с.39-43

4. Григорьева И. Текучесть кадров - www.bonsk.ru

5. Стенюков М.В. Справочник по делопроизводству // Маркетинг. - 2012. - № 12. - с.57-64