О важности выявления потребностей заказчика в процессе реализации проекта

     В одной из работ Стреттона Алана [1] я обратила внимание на проблему, которую автор ставит пред исследователями. Дело в том, что авторы исследований, посвященных управлению проектами, не рассматривают заказчиков подробно и упоминают о них лишь как о заинтересованной стороне. Я полагаю, что роли заказчика в проекте следует уделять больше внимания. Ведь процесс определения потребностей заказчика во многом определяет, останется ли заказчик доволен результатами сотрудничества с поставщиком услуг по управлению программами и проектами. Наличие четкого представления о проблеме позволяет решить ее в сжатые сроки и с наименьшими затратами. Качество продукта или услуги и их ценность для клиента зависят от того, насколько точно были определены потребности, которые этот продукт или услуга должны удовлетворить.

     К примеру, в авторы PMBOK, на мой взгляд, не рассматривают заказчиков подробно и упоминают о них лишь как о заинтересованной стороне. Заказчик / пользователь - лицо или организация, которые будут использовать продукт, услугу или результат проекта[2]. Я полагаю, что роли заказчика в проекте следует уделять больше внимания.

     В сводах знаний по управлению проектами содержится мало информации о процессах определения / подтверждения потребностей клиентов с точки зрения бизнеса в целом. Такие потребности необходимо выявить до определения максимально соответствующих им характеристик продукта или услуги, предоставляемых в рамках проекта.

     Таким образом, я считаю, что процессу, который привыкли называть «определение потребностей заказчика», уделяется слишком мало внимания. Вот почему очень часто клиент получает не то, что ему было нужно, не в том месте, не в те сроки и т.д., другими словами, реальные потребности заказчика оказываются не удовлетворенными. Данная проблема достаточно глубоко изучена в сервисных отраслях (IT, финансы и маркетинг), однако очевидно, что в специальной литературе по управлению проектами нашла отражение ничтожная часть опыта, полученного в рамках этих исследований.

     В идеале заказчики сами проводят стратегический анализ с целью детально охарактеризовать свои потребности (и, соответственно, требования к необходимым продуктам / услугам) еще до обращения к специалистам. В реальности так происходит очень редко, поэтому кто-то должен помочь клиенту сформулировать суть беспокоящей его проблемы.

     Данная  методология - это, по существу, материал для обсуждения. Она касается механизмов определения потребностей заказчика в рамках предоставления услуг профессионального управления проектами.

     Понятия «заказчик» и «клиент» обычно используют как синонимы. В литературе по управлению проектами редко проводят разграничение между заказчиками и заинтересованными сторонами, в некоторых случаях уловить разницу действительно непросто.

     Для того чтобы внести ясность и сделать  дальнейшие рассуждения более понятными, приведу некоторые определения.

     Организация-заказчик — это организация, заказывающая (приобретающая) проект и являющаяся главным конечным потребителем его результатов.

     Внутренние  заказчики — это люди или группы людей в рамках организации-заказчика, которые непосредственно вовлечены в продвижение проекта.

     Заинтересованные  стороны проекта — это люди, группы людей или организации, не являющиеся клиентами / заказчиками  или пользователями результатов  проекта, но заинтересованные в нем, и/или те, на чьи интересы может повлиять проект.

     Все, о чем я буду говорить далее, касается ситуаций, в которых фигурирует только одна организация-заказчик. Зачастую к  проекту имеют отношение несколько  организаций-заказчиков, и это сильно усложняет процесс определения потребностей. Однако если бы данный процесс был формализованным и регламентированным, то даже сложную задачу по выявлению запросов множества заказчиков можно было бы решить относительно легко.

     Как я уже отмечала, в идеальной  системе организация-заказчик сама определила бы свои бизнес-потребности в процессе стратегического планирования. Если это действительно происходит, поставщик услуг по управлению проектами точно знает, что он должен делать. Однако на практике часто приходится иметь дело с заказчиками, которые понимают, что некая потребность существует, но детально охарактеризовать ее не в состоянии. В этом случае организация-исполнитель сталкивается с серьезной проблемой: нужно придать конкретные очертания фундаментальным потребностям клиента.

     Важность  правильного определения нужд заказчика  трудно переоценить. Если это не сделать  с самого начала, вряд ли он будет  удовлетворен результатами сотрудничества. Тем более непонятно, почему решение  такой критически важной задачи весьма скудно (за исключением работы Фрейма [3]) освещено в специальной литературе. Из процесса выявления потребностей организации-заказчика логически проистекает следующая задача: установить, с помощью каких проектов можно удовлетворить указанные потребности наилучшим образом. Сами клиенты редко рассматривают свои проблемы и нужды с точки зрения проекта — для заказчика это просто один из компонентов, работающих на решение более масштабных бизнес-задач. Такую сложную задачу, как определение запросов и потребностей клиента, должны решать люди, обладающие специальными навыками.

     Фрейм называет таких людей «аналитиками потребностей» и предлагает следующее: «Возможно, единственный важнейший  шаг, который мы можем предпринять, чтобы гарантировать правильное определение нужд заказчиков, — это привлечение компетентных аналитиков потребностей» [3].

     Таким образом, к общим чертам эффективных  аналитиков членов проектной группы стоит отнести:

     1. Умение взаимодействовать с заказчиками и точно понимать, в чем те действительно нуждаются.

     2. Аналитики должны обладать хорошими дипломатическими навыками (уметь дифференцировать клиентов и находить подход к каждому из них).

     3. Техническая компетентность, что подразумевает умение находить решения даже в том случае, когда заказчик не может точно сформулировать суть проблемы.

     4. Широкий кругозор и развитое воображение, это поможет раздвинуть границы поиска решений.

     5. Аналитики должны быть готовы к тому, что заказчик не сможет точно охарактеризовать свою потребность и будет предоставлять противоречивые сведения.

     6. Умение четко и полно выражать  свои мысли.

     В том случае, если члены проектной группы не обладают вышеперечисленными умениями и навыками, то, на мой взгляд, выявленные потребности заказчика могут обладать следующей характеристикой:

     1. В связи с тем, что члены проектной группы не являются экспертами в предметной области заказчика, острота проблемы потребностей может быть сглажена

     2. Некомпетентность в предметной области так же может вызвать частичную фильтрацию потребностей клиента.

     3. Также неадекватный анализ потребностей заказчика может привести к тому, что он перестанет прислушиваться к дальнейшим доводам аналитика из-за недоверия к его знаниям в предметной области.

     Моделирование "маленькими человечками" Г.С. Альтшуллера  данной проблемы, привело меня к довольно банальному решению поставленной проблемы. Проектной группе необходимо представить себя частью бизнеса заказчика и вникнуть в отношения заказчика с ее собственными клиентами. Данная идея строится, прежде всего, на том, что необходимо четко понимать бизнес заказчика. Данное понимание подразумевает, что нужно ориентироваться на его основные интересы, которые обычно и заключаются в отношениях заказчика с его клиентами. Таким образом, в данной методологии заказчик становится основным участником проекта.

     Хотелось  бы еще раз акцентировать внимание на том, что в традиционных моделях  проектная группа создает проект, ориентируюсь лишь на заказчика, а точнее на потребности заказчика после  их анализа членами проектной  группы. В предлагаемой методологии члены группы должны фокусировать свое внимание не на потребностях заказчика как таковых, а на их взаимоотношениях со своими клиентами. А главное в отношениях с клиентом для современной компании должно являться именно создание ценностей, таким образом, данная методология фокусируется имеет в основе ценностный подход.

     На  мой взгляд, процесс определения запросов клиента можно разделить на три специфических компонента, а именно: физические потребности, эмоциональные потребности и финансовые потребности.

     В работе Фрейма подчеркивается, что  роль аналитика потребностей - по существу роль помощника. Фрейм говорит об этом так: «Заказчики обычно вообще не знают, что им нужно. Главная задача аналитика потребностей - работать в тесном сотрудничестве с клиентом, чтобы помочь ему понять, что же ему нужно» [3].

     Поэтому первым шагом в определении потребностей заказчика, на мой взгляд, должно стать понимание того, что представляет собой компания заказчика и ее внешнее окружение. Это означает, что необходимо выйти за пределы чисто технического изучения проблемы. При этом проектная группа должна изучить не только окружение, в котором функционирует компания заказчика.

     Я рекомендую членам группы проекта изучить детально природу бизнеса самого клиента - что он делает и как он работает, в чем состоят его цели, а затем уже осознание того, кто является его конкурентом. Не менее важно будет изучить корпоративную культуру заказчика: каковы особенности терминологии и языка, используемых в бизнесе клиента; что представляет собой организационная структура компании-заказчика (ключевые фигуры и их личностные характеристики). В этом случае анализ бизнеса заказчика и его внешнего окружения и приведут проектную группу к тому, какие процессы она будет осуществлять в рамках проекта.

     После того, как проектная группа изучила детально бизнес заказчика с его внутренним и внешнем окружением, на мой взгляд, самой проектной группе необходимо помочь организации выявить ее бизнес-потребности. Таким образом, правильная формулировка проблемы в данной методологии- результат сотрудничества - аналитика потребностей и заказчиков.

     Однако  самым главным вопросом в данной методологии остается,  как смоделировать  выявление потребностей клиента.

     Во-первых, целесообразным является создание рабочей  группы по определению потребностей, особенно для проектов внутреннего изменения. В состав подобных рабочих групп, конечно, должны входить все внутренние заказчики, а также другие заинтересованные стороны (люди или группы), особенно если они являются противниками или могут ими стать.

     Такая целевая группа может усилить анализ потребностей по крайней мере тремя способами.

     Во-первых, поскольку группа состоит из представителей различных подразделений, может иметь место взаимообмен опытом, идеями и т.д., поэтому полученные в результате работы группы предложения относительно потребностей внутреннего заказчика будут более обоснованными, чем если бы потребности были определены одним или двумя специалистами.

     Во-вторых, участие в рабочей группе позволяет внутренним заказчикам прийти к согласию относительно их потребностей путем взаимных уступок. Это переносит бремя принятия некоторых трудных решений с аналитиков потребностей на самих заказчиков. Кроме того, независимо от того, какие приоритеты появляются в ходе этого процесса, вероятно, они вызовут меньше противодействия, чем приоритеты, обозначенные одним человеком.

     В-третьих, поскольку соответствующие группы играют активную роль в определении своих потребностей, их, по существу, «втягивают» в проект.

     Аналогичную эффективную рабочую группу по определению потребностей можно создать для некоторых внешних заказчиков.

     Выявление запросов внутреннего заказчика становится более трудной задачей, если рабочая группа не может быть организована. Обычно представители внутреннего заказчика преследуют различные интересы, так как клиентом может быть не один человек, а несколько людей / групп в рамках организации. На этапе сбора данных важно, чтобы менеджер проекта определил, сколько сотрудников организации-заказчика будут непосредственно участвовать в проекте. Также важно, чтобы менеджер проекта определил, кто будет принимать решения. В большинстве случаев это не тот представитель клиента, который взаимодействует с менеджером проекта.

     Другой  аспект, о котором нужно помнить, - каждый из сотрудников организации-клиента может ожидать совершенно разных результатов от привлечения его к работе над проектом.