Организационно-кадровый аудит в государственной службе

     В-третьих, проверка совершается в интересах  определенных лиц. Естественно, что эти интересы различны, поэтому для сохранения объективности и удовлетворения потребности всех пользователей в нужной и полезной информации аудитор точно определяет, в какой мере проверенные факты соответствуют критериям и стандартам.

     Мы  для себя должны уяснить, что организационный  и кадровый аудит- это своего рода экспертиза соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам  и стратегии развития организации  и разработка на этой основе программ организационных изменений.

     Основной  вопрос, который здесь задается и  ответ, который мы хотим получить в ходе реализации технологии аудита — каковы должны быть организационные  формы субъекта государственного управления, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации для того, чтобы эффективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию? Кадровый анализ в аудиторской деятельности — оценка учетной и другой социальной информации путем изучения реально существующих связей и взаимосвязей между показателями кадровой деятельности. Цель анализа в аудите состоит в:

• определении аудитором сущности и содержания деловой активности государственных служащих;
• оценке кадровых перспектив функционирования данной организации в будущем;
• выявлении зон возможных преднамеренных и непреднамеренных ошибок и противоречивых положений в документах, касающихся кадров;
• сокращении детализированного тестирования на основной стадии аудита.

     Непосредственное  проведение анализа включает три этапа:

• выбор приемов и методов анализа, оптимальных для достижения поставленных целей и задач;
• определение информационной базы анализа;
• установление критерия для принятия решения в случае выявления необычных колебаний.

     Основные  методы анализа во внешнем аудите следующие:

• изучение абсолютных значений показателей;
• приемы сравнительного анализа учетных, отчетных данных организации за несколько временных периодов, фактических данных с расчетами самого аудита;
• прием коэффициентного анализа.

     Кадровый аудит системы управления персоналом государственной службы — специфическая форма анализа, ревизии условий социальной среды организации с целью выявления факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их воздействия. Подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, кадровый аудит — своеобразный инструмент менеджмента. Суть кадрового аудита системы управления персоналом государственной службы сводится к диагностике причин возникновения социальных проблем, к разносторонней оценке важности, срочности и возможностей их разрешения, в выработке конкретных рекомендаций по профилактике социальной напряженности в организации, совершенствовании управления персоналом государственной службы.

     Опыт  ряда зарубежных стран с устойчивой рыночной экономикой (например, Франции) показывает, что при экспертизе проблем социального характера чаще используется внешний аудит. Эксперты, осуществляющие аудиторскую проверку, собирают и тщательно изучают информацию об особенностях персонала данной организации (уровне квалификации, стаже, возрасте работников и т.п.), устанавливают обеспечение стабильности персонала, практику оплаты и стимулирования труда, условия работы и состояние техники безопасности, постановку профессионального обучения работников и повышения их квалификации; выясняются другие факторы, влияющие на качество трудовой жизни и эффективность совместной работы, в сопоставлении с характеристиками населения и условиями жизни в данном регионе (городе, районе). Это — главная цель, миссия данной организации, ее функциональное предназначение.

     В данном случае под организационно-кадровым аудитом понимается профессиональная деятельность аудиторов или аудиторских организаций по осуществлению независимого вневедомственного квалификационного анализа и оценки кадровой и иной управленческой деятельности, оказывающей влияние на человеческие ресурсы, и выработке рекомендаций по снижению негативного воздействия на них и повышению эффективности их использования.

     Можно выделить следующие основные направления  организационно-кадрового аудита, имеющие сегодня наиболее актуальное значение:

• аудит функционально-организационной структуры; — аудит кадрового потенциала;
• аудит кадровых процессов.

     Что из себя конкретно представляет технология организационно- кадрового аудита, коротко проиллюстрируем на примере первого из названных направлений.

     Подготовку  и проведение аудита функционально-организационной  структуры можно разделить на следующие общие этапы:

     1. Создание специальной группы для проведения функционально- организационного аудита и согласование его сроков, критериев и точности методики. Согласование этой методики с ответственным центральным ведомством. Желательно заручиться предварительно рецензиями специалистов, занимающимися проведением подобного аудита.

     2. Содействие широкому обсуждению в ответственном центральном ведомстве методики проведения аудита с целью сведения к минимуму внутренней оппозиции процессу аудита и последующего претворения в жизнь его рекомендаций.

     3. Определение первоочередных задач аудита. Обеспечение понимания всеми сторонами государственных приоритетов, зафиксированных в программе и отражение этих приоритетов в разрозненной форме на уровне самого ответственного центрального ведомства.

     4. Определение оптимальных способов разделения функций организации. Для этого необходимо сделать разбивку выполняемых организацией функций с помощью следующей классификации:

• программные функции;
• функции координации, надзора и контроля за исполнением;
• функции предоставления услуг; функции поддержки;
• регулирующие функции.

     5. Определение функций,  выполнение которых  остается необходимым. Для этого следует провести анализ указанных фу акций в целях ликвидации услуг, предоставление которых может быть прекращено. сокращение объема и снижение качества услуг, которые не могут быть ликвидированы, определение итогового основного перечня необходимых функций:

• функции, необходимые для охраны общественной безопасности; функции, в предоставлении которых имеется острая необходимость; функции, поддерживающие другие государственные приоритеты;
• функции, устанавливаемые федеральным или международным законодательством или конституцией;
• функции, связанные с государственными приоритетами, которые не могут быть реализованы посредством регулирования, налогообложения. трансфертов региональными и местными властями или субсидий.

     6. Выявление оптимальных способов обеспечения выполнения остающихся функций. Для этого необходимо определить оперативные условия, наиболее соответствующие таким необходимым функциям:

• неотъемлемо государственные;
• переданные на нижние уровни управления или децентрализованные: переданные частному или некоммерческому сектору;
• полученные от частного или некоммерческого сектора.

     7. Нахождение наиболее  подходящих способов  распределения остающихся  функций между  государственными  структурами разного типа.

     Для этого необходима более детальная  структурная проработка «безусловно, государственных» функций с тем, чтобы поручить их: головному министерству, стандартной структурной единице или независимому регулирующему, подчиненному органу или исполнительному ведомству, государственному предприятию или иной организации.

     8. Выработка соответствующих рекомендаций в отношении внутренней структуры организаций государственного сектора, в которых определяется:

     должны  ли функции быть сосредоточены в одном подразделении; имеется ли потребность в структурной перестройке подразделений:

     являются  ли управленческие обязанности сбалансированными  и стабильными.

     9. Организация семинара для обсуждения результатов с заказчиком и его представителями.

     10. Подготовка заключительного отчета с определением подлежащих реализации приоритетов.

     Здесь очень важно постоянно руководствоваться  наиболее важными принципами для  данной деятельности. Из общесоциологических  таковым является принцип доминирования  функций над структурой организации как основа структурных преобразований. Конечно же — принцип объективности, беспристрастности. Исходя из этого важен такой аспект — кто проводит аудит?

     Во  многих случаях привлекаются внешние  аудиторы. В других случаях формируются межведомственные группы государственных служащих специально для проведения аудита. Они получают соответствующую справочную информацию и ориентиры от ответственного центрального ведомства, а затем расформировываются после удовлетворительного завершения аудита.

Заключение

     Существует  объективная необходимость в  детальной разработке проведения аудита персонала государственного учреждения. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих его элементов. Подобная "экспертиза" позволит объективно оценивать деятельность учреждения в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития, регламентации трудовых отношений.

     По  результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирования социально-трудовых отношений в государственном учреждении. Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных государственных служащих и развитию их творческой активности, а также позволит повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить внимание на наиболее важных вопросах.

     Таким образом, кадровый аудит в системе управления персоналом государственной службы является важнейшим инструментом государственного управления.

Список  литературы

1. Одегов  Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг  персонала. М.: Издательство "Экзамен", 2002.
2. Организационно-кадровый аудит. Учебно-методическое пособие. М.: РАГС, 2003.
3. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
4. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
5. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. А.И.Турчинова. М.: РАГС, 2005.