Отчет по преддипломной практике в Филиале Уральский ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» город Березники

        МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

         Уральский государственный экономический университет

               Институт непрерывного образования

Кафедра управления качеством

отчет

по преддипломной практике

Филиал  Уральский ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» город Березники

Исполнитель

Студент гр. УК-08 

Руководитель от кафедры 

Руководитель  от предприятия   

Директор магазина                                                                                       А.А. Ежова 
 

Екатеринбург

2011

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Основными целями преддипломной практики являются:

1. Закрепление знаний, умений, навыков применительно к менеджменту, экономическим и социальным функциям сферы услуг.
2. Систематизация и расширение теоретических и практических знаний по специальности и применение этих знаний при решении конкретных научных, технических, экономических и производственных задач и подготовка студента к выполнению выпускной квалификационной работы.
3. Содействие улучшению системы качества организации и повышению уровня обеспечения качества.
4. Сбор и подготовка материалов к выполнению дипломной работы.

Задачи  преддипломной практики:

1. Ознакомление с условиями и особенностями будущей профессиональной деятельности.
2. Развитие интереса к избранной профессии, рационализаторской, изобретательной и исследовательской работе.
3. Овладение профессиональными навыками, знакомство с передовыми методами организации труда и управления.
4. Участие инженерной и менеджерской работе организации, розничных продаж, оценки соответствия и контроля предоставления качественных услуг, разработка мероприятий по выявлению резервов повышения эффективности и результативности управления качеством.
5. Освоение работ с использованием современных информационных технологий.
6. Освоение процесса ЖЦУ, инфраструктуры. Оценки затрат на качество, измерений и мониторинга, а также развитие у студента способности творческого анализа изучаемых объектов, самостоятельности в оценки происходящих событий, формирование выводов и предложений по организации и улучшению ЖЦУ.

1.Экономика предприятия

 

1.   Характеристика предприятия

     Евросеть - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла, и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровой техникой, телефонами Dect, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

     В настоящее время сеть компании включает более 4,23 тыс. магазинов, расположенных  в 1373 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии. Число сотрудников составляет 29 тысяч человек.

     Согласно  отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в  период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым  динамично развивающимся ритейлером в мире.

     Акционерами компании являются ANN (50,1%) и ОАО «Вымпелком» (49,9%).

     Тип компании – частная, отрасль –  розничная торговля.

     Оборот  компании - 55,5 млрд. руб. (2009 год, МСФО). 

2. Персонал предприятия

   Свою  кадровую политику компания строит с  учетом того, что компания «Евросеть» исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более  чем из 1800 салонов). Очевидно, что  такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди. В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций. Это и понятно: именно молодежь интересуется новинками сотовой связи и электроники, быстрее осваивает новые разработки, более обучаема, чем люди старшего поколения. Я могу сказать, что в этом аспекте очень легко работать, так как взаимоотношения достаточно демократичны: доверительные отношения и взаимопомощь существуют не только между сотрудниками, но и между сотрудниками и руководителями. Тем не менее, каждый в компании прекрасно осознает свою ответственность за определенный участок работы и трудится с полной отдачей. Компания делает «ставку» на самостоятельных людей.

   В отношении обучения «Евросеть» применяет стандартную для ритейлеров схему: с одной стороны, образование направлено на получение сотрудником новой должности, с другой – на совершенствование специалиста. В «Евросеть» утверждают, что около 15% сотрудников работают в компании больше пяти лет (самому ритейлеру немногим более десяти лет). Основная же масса персонала трудится от года до двух лет. Есть люди, которые готовы работать только продавцами и не заинтересованы в карьерном росте. Кто-то подрабатывает, будучи студентом. Когда такие продавцы заканчивают университеты, обычно они уходят из «Евросеть» на новое место работы.

   На сегодняшний день текучесть кадров в «Евросеть» составляет около 20%. По оценке руководителя проекта «Компенсация труда в российских компаниях» компании ANT-Management Сергея Николенко, это достаточно низкий показатель. В среднем текучесть торгового персонала в ритейле составляет около 60%, для офисных сотрудников в сетях колеблется в пределах 15−25%.).

   Компания  «Евросеть» использует активную и закрытую кадровую политику.

     Стиль управления в салонах  - ближе  к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный  моральный климат в коллективе). Организационная культура может  быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

   Корпоративная культура компании «Евросеть» тесно  связана со стратегией развития и  целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие  собственный успех с успехом компании.

   В управлении человеческими ресурсами  компания придерживается следующих  принципов:

1. Отбор  персонала производится на основе  знаний, опыта, потенциала и черт  характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение  за осуществление должностных  обязанностей выплачивается всем  сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная  работа, творческий подход, проявление  инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер  заработной платы и премиальных  выплат регулярно пересматривается  с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В  дополнение к заработной плате  сотрудникам предоставляется определенное  количество льгот и компенсаций,  зависящее от уровня специалиста  и продолжительности его работы  в компании.

6. Сотрудникам  гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам  гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам  гарантируется карьерное продвижение,  соответствующее их знаниям, способностям  и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все  сотрудники своевременно и открыто  информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2. Менеджмент

 

2.1. Стратегия предприятия

Миссия компании – « Мы нужны всем»,

     Единая  цель – компании «Евросеть» ставим перед собой амбициозные задачи, решение которых воплощают в реальность. Общая цель - быть лидерами в своей сфере бизнеса.

Возможности впереди - Мы знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас  ждет. Если Вы уверены, что можете взять  от жизни больше, чем она Вам  предлагает, тогда Вы близки духу компании «Евросеть». 

     Стратегия «Евросети» основывается на том, что компания должна оставаться лидером сотовой розницы и мультибрендовым ритейлером. Задача компании — не только быть первым номером на рынке по количеству салонов связи, доле рынка и объемам продаж, но и стать эффективным бизнесом.

Согласно  новой стратегии, “Евросеть” в своих  рекламных делать акцент на комплексном  сервисе (услуги, программы, подарки, дополнительные сервисы для покупателей), а не на цене.

В рамках новой креативной стратегии претерпели изменение логотип и ключевое сообщение “Евросети”, из которого буквально следует: “Евросеть” - вот это сервис!”. В коммуникациях использованы образы простых покупателей, которые довольны сервисным обслуживанием в Евросети..

Как отмечают аналитики "Ренессанс Капитала", "Евросеть" сейчас контролирует около 40% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. Но дело не только в масштабе. "Евросеть" чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом компании была продажа сотовых телефонов и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло — и вторым полноценным бизнесом стала реализация карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться, и "Евросеть" расширила свой ассортимент за счет множества других цифровых устройств: mp3−плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров. Модели и производители подбирались так, чтобы слоган "Цены ниже" оправдывал себя. К числу продаваемых различных цифровых устройств, еще добавились различные услуги, такие как оформление и продажа авиа и железнодорожных билетов, денежные переводы, оплата различных провайдеров (оплата кредитов банков – партнеров, оплата услуг ЖКХ, штрафов, и т.д.) 
 
 

2.2. Организация  управления предприятием

Иерархические уровни стратегических руководителей  в компании «Евросеть»:

1. Президент  компании, а так же другие руководители  высшего звена, несущие основной  груз ответственности за принятие  решающих стратегических шагов;

2. Руководители, отвечающие за деятельность вспомогательных  единиц;

3. Руководители-функционеры,  отвечающие за деятельность основных  функциональных сфер;

4. Руководители  основных действующих отделов  и торговых точек.

Более подробная организационная структура представлена на рисунке №1.

Рисунок №1 
 
 

3. Коммерческая деятельность

Агрессивное поведение на рынке и харизматичный руководитель - основатель — вот самые яркие и лежащие на поверхности характеристики бизнеса "Евросети". О бывшем председателе совета директоров группы компаний "Евросеть" Евгении Чичваркине было написано немало, в том числе и в "Эксперте". Попробуем рассмотреть "Евросеть" как компанию, без оглядки на харизму Чичваркина. Ведь "Евросеть" не просто лидер в сфере ритейла мобильных телефонов. За 2005 год компания показала самый большой рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России — 124,3% и с каждым годом она показывает значительный прирост.

Первые  две составляющие такого невиданного  повышения оборота просты — рост числа торговых точек и абонентов мобильной связи, которые бегут в ближайший от дома магазин вносить платежи за услуги сотовых операторов. Все чаще ближайшим пунктом приема становится салон "Евросети". Желтые павильоны компании действительно заполнили всю Россию и все больше проникают в страны СНГ. Всего сейчас их более 4400.

С конкурентами "Евросеть" боролась еще года 3 назад прежде всего за счет ценовой политики. Компания жестко соблюдала формат дискаунтера. Ее слоган звучал "Цены ниже" и он соответствовал действительности.

 

Рентабельность "Евросети" во 2-ом квартале 2010 года выросла в 3,4 раза