Система мотивации труда и психологический климат в коллективе

5.Коммуникативные барьеры в организации

 

Даже если получатель получает сообщение и  честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере  эмоций человека. Помехи могут сделать  невозможными коммуникации: либо через  них “прорывается” только часть  информации, либо получатели неправильно  интерпретируют значение сообщения.

Итак, барьеры  – это коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства  в процесс коммуникации на любом  из его участков, искажающие смысл  сообщения.

Выделяют  следующие типы барьеров:

1.Личностные  барьеры – это коммуникативные  помехи, порождаемые человеческими  эмоциями, системами ценностей и  неумением слушать собеседника.  Нередко они возникают в связи  с разницей в образовании, расе, поле, социально-экономическом статусе  участников коммуникаций.

К личностным барьерам относится и так называемая психологическая дистанция –  чувство эмоциональной несовместимости  людей, аналогичное реальному физическому  расстоянию между сторонами.

2.Физические  барьеры – представляют собой  коммуникативные помехи, возникающие  в материальной среде коммуникаций. Физические барьеры - это неожиданный  отвлекающий шум, который временно  заглушает голос, передающий сообщения,  расстояния между людьми, стены  или статические помехи, возникающие  во время приема радиопередачи.  Обычно участникам коммуникаций  становится известно о возникновении  такого рода барьеров, и они  стремятся «преодолеть» препятствия.

3.Семантические  барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного  понимания значения символов, используемых  в коммуникациях. К символам  общения относятся, в частности,  слова, действия.

4. Языковые  барьеры – коммуникативные барьеры,  возникающие вследствие языковых  различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны  знать буквальные значения слов  используемого я зыка, но и  интерпретировать в контексте  использования. Одним из проявлений  этого барьера выступает внутригрупповой  язык. Трудовые, профессиональные и  социальные группы часто создают  жаргон, понятный только членам  этих групп. Он облегчает внутригрупповое  общение. Однако при взаимодействии  с другими людьми, не входящими  в данную группу, и с другими  группами его использование может  привести к серьезным помехам  в общении.

5. Организационные  барьеры – коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками  любой организации: число звеньев  и ступеней управления, тип взаимосвязей между ними, распределение прав, обязанностей и ответственности в системе управления и т.д.

6.Различие  в статусе – также может  стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня  иерархии может воспринимать  различия в статусе как угрозы, что мешает общению или даже  прерывает его.

7.Культурные  барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных  различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев,  традиций, норм общения, системы  жизненных ценностей и т.д.  Культурные различия проявляются  как при вербальном, так и при  невербальном общении.

8.Временные  барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка  времени для осуществления полной  коммуникации.

9. Коммуникативные  перегрузки - препятствуют эффективному  общению. Они возникают, когда  объем коммуникативных входов  существенно превышает возможности  их обработки или реальные  потребности.

10. Нежелание  делиться информацией. Обладание  информацией – один из источников  власти. Те, кто располагают эксклюзивной  информацией, получают возможность  использовать ее для влияния  на других людей. Часто такие  владельцы не хотят ею делиться, хранят для того, чтобы использовать  в подходящий момент. Владеющие  полной информацией могут передать  лишь незначительную ее часть,  использование которой не дает  возможности принять оптимальное  решение.

6. Мотивация как фактор управления личностью

 

Для того чтобы  подключить человека к решению той  или иной задачи, надо суметь найти  ту мотивацию, которая побудила бы его  к действию. И только при соответствующих  мотивациях можно вдохновить людей  на решение сложных и сверхсложных задач. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью  впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который  считал, что людьми управляют эгоистические  мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель  научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют  только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет  работнику распоряжаться своим  временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки  и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились  мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию  работников. Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод  в рыночной экономике исчерпал себя.

Наиболее  популярной из теорий мотивации в  пособиях и работах по практическому  менеджменту является концепция  А.Маслоу (1908 — 1970).

Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой  высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Потребности в порядке их очередности:

-физиологические  потребности;

-потребности  безопасности и защиты;

-потребности  принадлежности и любви;

-потребности  самоуважения;

-потребности  самоактуализации, или потребности личного совершенствования.

 

Схематическое представление иерархии потребностей Маслоу:

Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка — социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Наряду с  иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, в современных пособиях по менеджменту используются те дополнения, которые сделали к его классификации Мак Кленнанд и Герцберг. Первый дополнил ее, введя понятия потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей).

Кроме этих подходов российскому предпринимателю  предлагается руководствоваться также  следующими теориями мотивации: процессуальными, теорией ожидании, справедливости, моделью Портера Лоулера о справедливом вознаграждении.

На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения

 

 

Таблица 1

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Чувство безопасности
Рабочее место Уровень шума Фоновое  звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы	Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Системы медобслуживания  Социальные проблемы	Опасение стать лишним Ощущение своей  принадлежности к компании Уважение и одобрение  окружающих Приемлемый стиль управления Отношения с окружающими  Осведомленность о том, как в  компании обращаются с работниками
Главные мотиваторы
4. Личностное развитие	5. Чувство причастности	6. "Интерес и вызов"
Ответственность Экспериментирование  Новый опыт Возможности для обучения	Владение информацией Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство	Интересные проекты Развивающий  опыт Возрастающая ответственность  Обратная связь с продвижением к  цели

 

1. Рабочая  среда оказывает мощное влияние  на работника, поэтому организациям  не стоит жалеть средства и  усилий на создание благоприятной  обстановки для тружеников.

2. Вознаграждение  сейчас обычно включает не  только зарплату, но много других  выплат, а также выходные дни  и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.

3. Чувство  безопасности. Это чувство связано  с наличием работы, с отсутствием  неуверенности в завтрашнем дне,  с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и  др.

4. Личностное  развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция  взглядов менеджеров на отношение  к личности. Если раньше главное  внимание уделялось повышению  квалификации работников, то теперь  — развитию человеческих ресурсов.

5. Чувство  причастности к общему делу  присуще каждому работнику, он  хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители  должны по возможности давать  работающим полную информацию, иметь  отлаженную обратную связь, знать  мнение о коренных вопросах  производства.

6. "Интерес  и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы, надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность  этого феномена. Здесь приведены  лишь наиболее устоявшиеся представления  о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного  воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя.

Управление  предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной  структуры. Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления компанией необходимо было обеспечить эффективное распределение функций  управления по подразделениям. При  этом требовалось выполнить следующие  условия: решение одних и тех  же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении. Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи руководства  и подчинения, например, связь между  начальником предприятия и начальниками подразделения.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальником климатического отдела и начальником технологического отдела.