Управление персоналом в зарубежных странах

Что такое мотивация персонала  в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном  бизнесе? Эти и другие вопросы  периодически возникают у современных  руководителей. Каковы же будут ответы на них?

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое  мотивация? Существует множество определений  этого понятия, его часто также  подменяют понятием "стимулирования".

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

"Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание", - пишет Твайла Делл. (Из книги "Честные трудовые дни" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Конечно же, существуют различные  факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это  не один фактор, а несколько и  вместе они составляют карту или  набор мотивационных факторов. Факторы  мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы  мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы  мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

К примеру генеральный директор компании Parallels Сергей Белоусов классифицирует  качества сотрудников по трем направлениям:

• Профессиональное
• Интеллектуальное
• Моральное

Это не официальная классификация  — скорее неформальная. Моральное  направление касается желания работать над собой, работать в команде, делать все, что необходимо, чтобы получился  хороший результат. Второе — интеллектуальное, это общие, начальные способности, сообразительность, образование. И  третье направление — профессиональное, это опыт. Есть ряд задач, особенно в области командных игр, которые  тяжело решить, не имея соответствующего опыта. Это как участие в соревнованиях. Идеальный сотрудник — с большим  опытом, желанием работать и сообразительностью.

Так же считает, что основных мотиваций у людей тоже три:

• Первая — финансовая: все мы люди, все мы живем в материальном мире. Но человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы себя комфортно чувствовать. В Москве, где находится наибольшее количество талантливых людей и самый многочисленный из наших офисов, должно быть достаточно большое количество денег. В целом в компании адекватно высокие зарплаты, есть бонусы, опционы и т. д.
• Вторая мотивация — участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что вы занимаетесь не бессмысленной деятельностью, а творите что-то настоящее, реальное, нужное. Это тоже, как ни смешно, мотивация, связанная с деньгами. Ведь мы занимаемся бизнесом, и, если мы создаем продукты, которые продаются, значит, они хорошие, если нет — плохие. Поэтому мы требуем от сотрудников, чтобы он думали, как создать продаваемый продукт. Это естественное социальное свойство общества: люди хотят быть полезными, им только нужно понять, каковы критерии. В нашем случае критерий — это продаваемый продукт.
• Третья мотивация — талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. Например, создание программного продукта — это командная игра, где участвуют, скажем, 100 человек. Эти люди между собой сложным образом взаимодействуют, они быстро собирают головоломку, которая потом становится продуктом и продается. Люди обучаются лучше играть в эту игру, и им это нравится.

Кроме того, мотивы поведения  человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может  получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность  дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания  достаточным состоянием 20 % людей  не желают работать ни при каких  обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут  работать в случае интересной работы ; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для  руководителя основополагающим, поскольку  именно соотношение внутренних и  внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов  сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить  набор мотивационных факторов для  сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента  всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков  самого руководителя и /или специалиста  по управлению персоналом.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. Например одной компании Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

• распределить управленческий персонал по категориям
• выстроить систему мотивации для управленческого персонала
• определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
• создать предпосылки для построения управленческой команды
• сформировать кадровый резерв
• подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика  появилась возможность создать  инструменты развития и удержания  управленческого персонала в  компании, в соответствии с устремлениями  каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то - при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные  факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет  стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными  мотиваторами для сотрудника могут являться:

• Заработная плата
• Содержание труда
• Интенсивность труда
• Защита трудовых прав работника
• Порядок на предприятии
• Отношение руководства к сотруднику
• Взаимоотношения в коллективе
• Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в  компании. С другой стороны, с позиции  компании можно разделить все  возможные инструменты мотивации  на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

• Заработная плата
• Бонус (премия)
• Компенсационный (социальный ) пакет

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

• Переходящий титул на ограниченный период
• Почетная грамота, знак отличия
• Размещение фотографии на Доске почета
• Награждение билетами в театр (с семьей)
• Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
• Фото представителя в буклете кампании
• Оплата проезда
• Оплата абонемента в спортивный клуб
• Новый принадлежности для бизнеса
• Бесплатные обеды на неделю в ресторане
• Именные часы (стоимость варьируется)
• Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
• Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными  мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

• Участие в принятии решений
• Делегирование полномочий
• Участие в новом проекте компании
• Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает  свои варианты. Все зависит от корпоративной  культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации  при построении общей системы  необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены  с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно  связана и система компенсаций  в компании. По сути, система компенсаций  является отражением и стратегии  развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации  в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов  практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении  топ - менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ - менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и  ответственной работе:

• Прямая зависимость заработка от результатов
• Прозрачность и контролируемость
• Статус топ-менеджера
• Четкий контракт
• Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Основная проблема в мотивации  топ - менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более - менее согласованно, все знают, что  предлагают конкуренты, и стараются  не отступать от общего, так сказать, списка. Если проанализировать список мотиваторов, то можно увидеть, что основное, что может быть интересно топ - менеджеру - это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью.

К сожалению, именно последнее  труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов  топ - менеджера и владельца и  начинается конфликт интересов. Это  связано с тем, что с одной  стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для  подобной передачи ответственности  и полномочий, с другой стороны  есть обоюдный страх и владельца, и топ - менеджера, который вырисовывается так: "А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес,...). Вопрос "Как я могу ему доверять?" возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.

Выходом из данной ситуации, является очень полное, подробно прописанное  дополнительное соглашение к трудовому  договору, где заранее оговариваются  все мотивационные программы, возможности  для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д.

И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ - менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет.

Что еще можно предложить сотрудникам: