Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

     • составление планов-графиков изменения  состава рабочих мест в подразделениях;

     • формирование сводной потребности  банка в персонале.

     Руководство подразделения совместно с менеджерами  кадровой службы, привлекая при необходимости  в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры кадровой службы  оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются вакантные рабочие места (места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде). Результаты работы отражаются в форме, показанной ниже.

     Таким образом разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после  детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо применять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.

     Сводная потребность банка в персонале  формируется на основе информации его подразделений о результатах оптимизации состава их рабочих мест. Разрабатывается календарный план потребности банка в персонале на очередной плановый период (квартал, полугодие, год) по следующей форме.

В столбце 2 отражается фактически сложившаяся на конец отчетного года численность работников подразделения. Планирование динамики численности персонала базируется на плановых изменениях в составе рабочих мест, предусмотренных в планах-графиках. Поэтому в столбцах 3 и 4 указываются конкретные наименования должностей, соответствующих вновь создаваемым или ликвидируемым рабочим местам. При планировании мероприятий, необходимых для реализации плановых заданий по увеличению численности работников, учитываются новые задачи подразделений, степень их укомплектованности, возрастная динамика персонала. В качестве конкретных способов реализации плановых заданий могут выступать: замещение путем целевого перевода работника из другого банка; перевод работника требуемого профессионального уровня из другого структурного подразделения; замещение, предполагающее прохождение работником дополнительного обучения, переподготовки или повышения квалификации (в формах, рекомендуемых  кадровой службой);

наем  через рынок труда банковских работников с проведением процедур отбора претендентов; целевой заказ на специалистов в профильных учебных заведениях.

     Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач  банка (например, свертывания его  деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занимающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

     В качестве альтернативы сокращению целесообразно  разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

     Оперативное планирование численности работников заключается в формировании кадровой службой нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в кадровую службу плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения: 1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы; 2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы; 3),плановый срок вступления решения в силу; 4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.

     Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются кадровой службой, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.

     Планирование  источников и способов комплектования штата сотрудников банка

     Это завершающий этап всей работы, связанной  с планированием потребности  банка в персонале. В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить три основных сегмента:

1) выпускники  профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков;

2) временно  не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые  сменить место работы по причине  неудовлетворенности материальным  положением или социальным статусом;

3) трудовые  ресурсы без специального образования  и опыта работы в банковской  сфере. 

В качестве источников привлечения кадров в  банк рассматриваются преимущественно  первые две группы, внутри каждой из которых на основе определенных признаков выделяются подгруппы. Так, в составе выпускников вузов и колледжей выделяются специалисты по конкретным направлениям функционирования банка: бухгалтерский учет и анализ, фондовое дело и работа на рынке ценных бумаг и др.

     Что касается внутренних резервов замещения вакантных рабочих мест, то они могут рассматриваться не только как дополняющие, но в ряде ситуаций и как альтернативные внешним источникам привлечения кадров. Имеется в виду выполнение в конкретных условиях и при необходимости функций, закрепленных за однотипными и смежными рабочими местами, одним работником. Подобный вариант организации труда приемлем, например, для работников учетно-операционного отдела, управления по работе с клиентурой.

     К внутренним резервам относится также ликвидация потерь и нерациональных затрат рабочего времени, что позволяет уплотнять рабочий график, повышать эффективность труда, а следовательно, снижать потребность в дополнительных работниках. С учетом этого одной из задач планирования источников привлечения персонала в банк следует считать определение приоритетности таких источников и оптимальное их комбинирование, отвечающее целям развития банка и одновременно направленное на эффективное использование потенциала наличных работников.

     В отношении вновь принятых на работу проводится категорирование с подразделением на руководителей, экспертов, менеджеров и исполнителей. Устанавливается один из двух вариантов адаптации работника к новым условиям работы: испытательный срок или предварительная стажировка. Для высококвалифицированных специалистов может предусматриваться вступление в должность без каких-либо предварительных условий.

Оптимальное планирование использования персонала  банка

     Обычно, рассматривая проблему управления персоналом банков, ограничиваются такими ее безусловно важными аспектами, как профессионализм работников, мотивации обучения, лидерство, карьера, групповая совместимость. В то же время явно недостаточно внимания уделяется количественным методам расчета потребности в персонале. Между тем именно затраты на оплату и условия труда определяют состояние и движение персонала и эффективность работы банка.

     Оплата  персонала, нагрузка и обеспечение  его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского  коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

     Составить оптимальный план персонала вручную  даже на компьютере трудоемко, долго, т.е. практически невозможно. Однако существуют алгоритмы оптимального целочисленного программирования (по понятным причинам они здесь не могут быть изложены), позволяющие составить оптимальный план буквально за секунды. Такой план обеспечит минимальный фонд зарплаты персонала и одновременно выполнение неравномерного календарного объема работ.