Конфликты в системе управления и стратегии их преодоления

решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее; а ориентация на поликаузальность (многопричинность) конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

арбитраж, включение в процесс  разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей  стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами  ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного  решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный  контроль.

Также укажем типичные ошибки при разрешении конфликтов, которые наиболее распространены в организациях производственной сферы:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта - это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны - те и другие оппоненты и посредник - в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Конечно, все эти и некоторые  другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все  факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический  кругозор руководителей организации, помогает им находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Заключение

Конфликт определяется тем, что  сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Наиболее распространенные причины  возникновения конфликта можно  разделить на три группы: 1) порождаемые  трудовым процессом; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными чертами  сотрудников организации.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Управление спорами и конфликтами  в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует несколько эффективных  технологий управления конфликтной  ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи  выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

Наиболее распространенными с  точки зрения использования способов разрешения конфликта являются структурные  и межличностные стратегические методы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают: уточнение производственных ожиданий, механизм координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню или совместных заданий и совершенствование  системы вознаграждений.

Межличностные тактические приемы включают пять основных стилей. Уклонение  представляет собой уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, которое направлено на сдерживание раздражения противоположной стороны. Принуждение - применение законной (должностной) власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - это уступка до определенной степени другой стороне для поиска оптимального решения. Окончательное решение проблемы - это стиль, который позволяет найти положительное решение проблемы в случае открытого столкновения различных взглядов.

Конфликт может иметь как  положительные, так и отрицательные  последствия. При эффективном управлении конфликт может привести к выработке  новых подходов в работе, разнообразить  мнения, улучшить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести кадров, ухудшение  морально-психологического климата  и социального взаимодействия.

Переговоры являются одним из эффективных  способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает  совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той  или иной степени все участвующие  стороны.

В зависимости от целей переговоров  стороны избирают соответствующие  стратегию и тактику их проведения. Стандартный переговорный процесс  обычно включает пять основных стадий: выработка общей теоретической  основы, подготовка вариантов конкретных решений, создание необходимых организационных  условий, осуществление переговоров  и, наконец, анализ результатов.

Важным способом примирить спорные  позиции является использование  официальных и неофициальных  посредников, которые берут на себя ряд организационных и содержательных функций.

По результатам диагностики  социально-психологического климата  в коллективе был сделан вывод, что в коллективе социально-психологический климат определяется самими работниками как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

По результатам диагностики  была предложена наиболее оптимальная  методика управления межличностными конфликтами  и предложен ряд рекомендаций по управлению, и разрешению конфликтов.

Список источников и литературы

1. Авдошина, Н.В., Тукумцев, Б.Т. Социально - трудовые отношения: состояние и тенденции развития в России [Текст] // Н.В. Авдошина, Б.Т. Тукумцев. Социс. - 2000 - № 1.
2. Аверченко, Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций. [Текст] / Л.К. Аверченко. Новосибирск, 2000.
3. Аверченко, Л.К., Удальцова, М.В. Социология и психология управления. [Текст] / Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
4. Агеев, В. С. Межгрупповое взаимодействие. - М.: Приор, 2000.
5. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда. - М.: Дело, 2003.
6. Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология. – М.: Логос, 2000.
7. Андреев, В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - М.: Эксмо, 2001.
8. Андреева, Г. М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс,2002.
9. Бабосов, Е.М. Социология управления. - Минск, 2000.
10. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Эксмо, 2000.
11. Бородин, Ф. М., Коряк, Н. М. Внимание: Конфликт. - Новосибирск, 2002.
12. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ЭЛИТ-2000, 2002.
13. Гришина, Н.В. Общение в производственном коллективе. – СПб.: Питер, 2001.
14. Гришина, Н. В. Давайте договоримся. - СПб.: Питер, 2003.
15. Громова, О.Н. Психология конфликта.- СПб.: Питер, 2000.
16. Дизель, П., Мак-Кинли, У. Поведение человека в организации. – М.: Проспект, 2002.
17. Емельянов, Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. – СПб.: СПбГУ, 2001.
18. Ершов, А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). – СПб.: СПбГУ, 2006.
19. Зигерт, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: АСТ, 2000.
20. Кабаченко, Т.С. Психология управления. – М.: РПА, 2001.
21. Кейтнеп, Дж. Увядание посредничества // Социальный конфликт. – 1998. - №4. – С. 52 – 64.
22. Ковачик, П. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Владос, 2004.
23. Козырев, Г.И. Структура и функции организации: конфликтологический аспект // Социально-гуманитарные знания. – 2001. – №1. – С.112 – 123.
24. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: Дашков и Ко, 2003.
25. Крылов, А. А. Психология. – М.: Проспект, 2002.
26. Левин, К. Разрешение социальных конфликтов. Серия «Мастера психологии». – СПб.: Питер, 2000.
27. Майерс, Д. Социальная психология. Серия «Мастера психологии». – СПб.: Питер, 2000.
28. Мескон, М. X., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Спарк, 2003.
29. Морозов, А.В. Деловая психология. – СПб.: Союз, 2000.
30. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. - М.: Дашков и Ко, 2005.
31. Почебут, Л.Г., Чикер, В.А. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2000.
32. Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина и А.Л. Свенцицкого. – СПб.: Дело, 2004.
33. Равич, М. Управление конфликтами. – СПб.: Лань, 2002.
34. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. – М.: Омега – Л., 2003
35. Друккер, П. Практика менеджмента: Учеб. Пособие. Пер. с англ.: – М.: Изд. дом «Вильнюс», 2000. – 229 с.
36. Румянцева, 3. П., Саломатин, Н. А. и др. Управление персоналом организации. - М: ИНФРА-М, 2005.
37. Самоукина, Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. – М.: Тандем, 2002.
38. Симоненко, В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2002.
39. Социальная психология и этика делового общения / Под ред. В.Н.Лавриненко. – М.: Юнити, 2005.
40. Скотт, Д. Г. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. - Новосибирск, 2002.
41. Тихонравов, Ю.В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2002.
42. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
43. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Тандем, 2000.
44. Уткин, Э. А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 2000.
45. Филиппов, А.В. Работа с кадрами. – М.: Логос, 2004.
46. Фили, А. Управление организационными конфликтами. – М.: Эксмо, 2006.
47. Фишер, Р., Юрии, У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. - М.: Спарк, 2005.
48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
49. Шепель, В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 2002.
50. Шибутани, Т. Социальная психология. – М.: Волтерс клувер, 2005.
51. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005.
52. Шуванов, В. И. Внимание конфликт: предупреждение, управление, разрешение конфликтов. - М.: Дашков и Ко, 2005.
53. Яшиков, В.А. Культура организации. – М.: ФиС, 1998.