Организационная культура как социально-психологическая проблема

     Это, однако, не означает высокого уровня профсоюзной  солидарности сотрудников, что выявляется в вопросе о поведении сотрудника в случае проблем, возникающих у  его коллеги в отношениях с начальником. Общая картина представлена в табл. 2.  

     Таблица 2.

     СОЛИДАРНОСТЬ  С КОЛЛЕГАМИ В  ПРОБЛЕМнОЙ СИТУАЦИИ

     Разделение  оценок по полу показывает, что мужчины менее склонны к высокой оценке морального климата в коллективе (35,1%) и в основном выбирают характеристику «нейтральный (64,3%). Женщины, напротив, достаточно солидарны в высокой оценке (43,5%), но дальше оценки распадаются: 26,1% считают моральный климат нейтральным, 17,4% — неблагоприятным для личности, 13,0% — не сформулировали своей оценки. Здесь, как и в других показателях, видна тенденция к некоторой неудовлетворенности женщин своей работой в ОАО «Святогор».

     В ожиданиях сотрудников от своего будущего вновь проявляется разница мужчин и женщин. Мужчины в основном рассчитывают на повышение по службе, женщины — на повышение зарплаты. Довольно значительна доля тех (и среди женщин, и среди мужчин), кто с пессимизмом смотрит на изменение своего статуса и уровня материальной обеспеченности. Очевидно, что эта группа (а она составляет более одной трети) имеет низкую степень включенности в дела организации, не считает ее своей. Такой вывод можно подтвердить сравнением ответов этой группы и средних показателей по всем опрошенным. Так, 53,8% относящихся к этой группе не считают коллектив сплоченным (при среднем показателе 29,7%).  Аналогичен показатель несогласия с тем, что продвижение в организации осуществляется на основе профессиональной компетенции работника. 76,9% считают дистанцию между руководством и сотрудниками компании значительной (при среднем показателе 54,1%).

     Степень включенности персонала в выполнение правил распорядка дня в определенной мере проясняет ориентированность  рядовых сотрудников на организационную культуру, привнесенную иностранными владельцами (табл. 3).

     Таблица 3

     ОТНОШЕНИЕ К ПРАВИЛАМ, УСТАНОВЛЕННЫМ

     В ОАО «Святогор»

       Как Вы относитесь к правилам  внутреннего распорядка, установленным в ОАО «Святогор»?

ОТНОШЕНИЕ К ПРАВИЛАМ, уСТАНОВЛЕННЫМ  В ОАО «Святогор»  

     Если  мужчины считают, что позиция  «исполняю все правила» не для  них, то почти половина женщин считают, что выполняют все правила. Зато мужчины демонстрируют намерение  к активному противодействию правилам, которые ущемляют человеческое достоинство.

     Исследование  также подтвердило лучшую ориентированность  в обеих организационных культурах (немецкой и российской) у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур. 

     2.2 Рекомендации и  выводы

     Изучение  проблемы привело к выработке  практических рекомендаций по применению диалога организационных культур  как средства управления персоналом на российских предприятиях и в учреждениях с иностранным собственником. Нужно проектировать корпоративную идентичность и в этих целях проводить исследования в области организационной культуры (мониторинг). Предложения по управлению развитием организационной культуры должны стать одной из составных частей совершенствования работы с персоналом. Эти предложения необходимо объединить в рамках общей концепции и осуществлять не как отдельные мероприятия, а как связанную программу. В такой программе важно учесть особенности менталитета россиян и распределения должностных обязанностей в соответствии с принятыми в России представлениями о социальной справедливости и социальных ценностях.

     Общие требования, предъявляемые к сотрудникам  транснациональных компаний в других странах, было бы целесообразно скорректировать с учетом особенностей работы в России (стремление к моральному вознаграждению, проявлению инициативы рядовых сотрудников, придание значения ритуалам и т. д.). Важно определить символы, которые должны ассоциироваться с компанией, разъяснить сотрудникам, что это за символы, и использовать при каждом подходящем случае.

     Необходимо  разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах организационной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области организационной культуры, а требования по передаче информации в области организационной культуры предприятия рядовому составу предусмотреть в должностных обязанностях руководителей среднего звена.

     Нужна корректировка управления персоналом с опорой на значимость фактора организационной  культуры. Оценка эффективности мер  в этой области должна опираться не столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской деятельности.

     Необходимо  предусмотреть разнообразные формы  более активного включения женщин в дела организации, рассматривать диалог организационных культур в гендерном и возрастном аспектах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Организационная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

     Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: организационная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

     Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания организационной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

     Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в  поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

     Но, в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед  ней задачи с гораздо большим  энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

     Эффективная организационная культура — самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает организационные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.

       Понятно, что не всегда у  организации существуют условия  для того, чтобы начать в полном  объеме и комплексно работу  по повышению приверженности  своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 219 с.
2.     Глухов В.В.  Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.   -  С.- Пб.: Специальная литература, 1995
3. Деловое общение: Учеб.: В 2 т.Т./ Е.Н. Зарецкая; Акад. Нар. хоз-ва.- М.: Дело,2002.-696с.
4. Деловая этика и регулирование международной коммерческой  практики: Учеб. пособие/ И.Н. Герчикова.- М.: Консалтбанкир, 2002.- 576с.
5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин  –       4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – 336с.
6. Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов.- М.: Альфа- Пресс, 2005.-352с.
7. Корпоративная культура и PR: Учеб.- практ. Пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов., М.: Альфа- Пресс, 2005.-352с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — 2-е изд., испр. — СПб; М.; Харьков; Минск: Питер Ком, 1999.
9. Лысакова Н. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения // Маркетинг. — 2000. — №2. — С. 47-54
10. Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 13–21. (0,6 п. л.)
11. Луков С. В. Социологическая интерпретация корпорации у Эмиля Дюркгейма // Научные труды Московского гуманитарного университета. Вып. 57. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 14–20. (0,4 п. л.).
12. Луков С. В. Тезаурусный подход к анализу диалога организационных культур в современной России // Тезаурусный анализ мировой культуры: Сб. науч. трудов. Вып. 4. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2006. — С. 3–14. (0,8 п. л.)
13. Луков Вал. А., Луков С. В. Организационная культура: трактовка понятия // Научные труды аспирантов и докторантов Вып. 2005*8 (45) / Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 3–13. (0,8/0,4 п. л.)
14. Луков Вал. А., Луков С. В. Трактовки корпорации в классической социологии // Научные труды Московского гуманитарного университета. Вып. 57. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 3–13. (0,8/0,4 п. л.).
15. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн – М.: Дело, 1992.
16. Организационная психология/ Сост.: Л.В. Винокуров, И.И. Скрилюк.- СПб.: Питер, 2001.- 512с.
17. Организационная культура: пер. с англ./ М. Элвессон.- Харьков: Гуманитар.Цетр.2005.-460с.
18. Организационная культура: учеб. пособие/ И.В. Громев., Емельянов П.В., Юрьев В.М.-М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2004.-288с.
19. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование.: Пер. с англ./ Э. Шейн.- СПб. : Питер, 2002.- 336с.
20. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление/ Разъяснения и рек. В.В. Кеворкова.- М., 2005.-216с.
21. Репутация фирмы: Создание, упр. и оценка эффективности: Пер. с англ./Г. Даулинг.- М.: Имидж- Контакт: ИФРА-М, 2003.- 368с.
22. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: ил.
23. Управление персоналом: Рос. Опыт: Учеб. пособие/ Н.В. Самоукина.- СПб.: Питер, 2003.- 236с.
24. Этика бизнеса: Учеб. пособие/ Ю.Ю. Петрушин, В.К. Борисов; МГУ им. М.В. Ломоносова.- 2 изд.- М.: Дело, 2001.- 280с.