Понятие, структура и содержание организационной культуры

3. Культура задачи. Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

     Следствием  этого является высокая степень  адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

     Основными недостатками такой культуры являются:

• мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";
• снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти).

4. Культура личности. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

     Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие  консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).

     Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.

3. Организационная культура и организационные процессы

Сделать заключение о виде и силе организационной  культуры можно по происходящим внутри организации процессам, среди которых  выделяют (по В. Сате): кооперацию между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; формирование преданности сотрудников; отражение в сознании сотрудников происходящих в организации событий; оправдание своего поведения сотрудниками. В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип культуры, а три последних - ее силу.

     Каждый  из этих процессов может быть оценен по нескольким параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три значения, из которых первое показывает степень тяготения организационной культуры к культуре власти, второе - к культуре роли, а третье - к культуре задачи.

     Процесс кооперации позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки  зрения следующих параметров.

     1. В организации ценится:

     - личный успех: для каждого сотрудника  главное - добиться стоящих перед  ним целей;

     - общая и ровная работа всего  персонала: для сотрудника является  важным не только достижение целей, но и отсутствие существенной разницы в результативности его работы по сравнению с другими;

     - успех команды (подразделения): для  сотрудника является важным достижение  не столько целей, стоящих перед  ним, сколько целей, стоящих  перед подразделением;

     2. Организация ориентируется на:

• - конкуренцию: для сотрудника (подразделения) важно доказать, что он лучше (успешнее) всех остальных;
• - формальное сотрудничество: сотрудники и подразделения могут работать вместе в процессе достижения целей, но это взаимодействие должно быть "задокументировано", в крайнем случае, об этом должно быть уведомлено вышестоящее руководство;
• - неформальное сотрудничество: сотрудники и подразделения работают вместе для решения различных задач, если этого требуют обстоятельства.

     Процесс выработки и принятия решений  позволяет охарактеризовать организационную  культуру с точки зрения следующих  параметров.

     1. Сотрудники в организации при выработке решений ориентируются на:

• - мнение руководства: сотрудник, отвечающий за решение какой-либо проблемы, прежде всего задается вопросом: "Как к моим предложениям отнесется руководитель?";
• - формальные инструкции: для сотрудника основным ограничением в решении стоящих перед ним проблем являются организационные правила и инструкции;
• - мнения специалистов: при выработке решения какой-либо проблемы сотрудник прежде всего обращается к профессионалам, либо путем личных бесед, либо путем чтения соответствующих книг и журналов.

     2. Рассмотрение решений, выработанных на различных уровнях компетенции, в вышестоящих инстанциях осуществляется с помощью:

• - использования личных взаимоотношений с руководством;
• - формально-бюрократических процедур: сотруднику достаточно принести проект решения в канцелярию (общий отдел, приемную руководителя), и далее этот проект автоматически (в соответствии с существующими в организации правилами) обойдет нужные инстанции и соберет нужные подписи;
• - действительной оценки подготовленных предложений группой специалистов.

     3. При принятии решений организация опирается на:

• - непротиворечие предпочтениям высшего руководства;
• - компромисс, позволяющий в той или иной степени учесть интересы всех заинтересованных лиц;
• - их научную обоснованность.

     Процесс контроля позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

     1. Контроль в организации направлен на:

• - поиск ошибок в работе сотрудников;
• - выявление несоответствия действий сотрудников установленным в организации правилам;
• - помощь сотрудникам: контроль в организации необходим не для наказания, а для оказания своевременной и соответствующей помощи.

     2. В процессе контроля в организации используются следующие виды процедур:

• - неформализованные, то есть не имеющие бюрократического начала: сотрудники не знают, какие аспекты их деятельности, кем, когда и как будут контролироваться;
• - формализованные: сотрудники осведомлены о том, кто, когда и как будет контролировать их деятельность, что предостерегает их от совершения несанкционированных поступков;
• - самоконтроль: руководители доверяют работникам, их профессионализму и заинтересованности в решении стоящих перед ними задач.

     3. Контролирующие действия в организации сконцентрированы прежде всего на:

• - результатах: основным объектом контроля является результат (продукт), получаемый в процессе деятельности;
• - процессе (средствах и методах) выполнения работ: считается, что, контролируя каждый этап деятельности, можно получить результат, адекватный ожидаемому;
• - распределении работ и ресурсов: деятельность сотрудников практически не контролируется, и руководитель корректирует ее только в случае возникновения проблем, о чем сами сотрудники и ставят руководителя в известность.

     Коммуникационные  процессы позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

     1. Организационные коммуникации по своему характеру являются:

• - закрытыми: общение сотрудников различных служб в организации не поощряется;
• - формализованными: основой общения служб между собой являются официальные документы (служебные записки и др.);
• - свободными: сотрудники из разных служб общаются друг с другом совершенно открыто.

     2. Информирование сотрудников о результатах деятельности организации и ее планах на будущее осуществляется:

• - ограниченно: информацию получает только узкий круг лиц, определяемый руководителем организации, например, в следующей форме: "С этими цифрами необходимо ознакомить Петрова и Иванова, а другие об этом знать не должны";
• - формализовано: информация распределяется по строго установленным и администрируемым каналам;
• - открыто: все сотрудники имеют доступ практически к любой информации о жизнедеятельности организации, за исключением действительно конфиденциальной.

     Формализованное описание перечисленных выше процессов  представлено в таблице 1.                                                                                                    
 
 

     Таблица 1.

Организационные процессы и культура

     Процесс формирования преданности сотрудника организации имеет место в  том случае, если организация воспринимается им как место, где не только зарабатывают деньги, но и где он может удовлетворить  свои потребности высоких уровней. В этом случае работник становится патриотом организации. Для него становится значимой положительная оценка организацией его трудовых усилий и результатов. Проявляется преданность в стремлении работника искренне и бескорыстно помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.

     Процесс отражения в сознании сотрудников  происходящих в организации событий: если у большинства сотрудников эти восприятия идентичны, то это говорит о силе культуры.

     Процесс оправдания своего поведения следованием  ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что "так принято" в организации. Даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями:

     - Почему ты опаздываешь на работу?

     - У нас так принято, все опаздывают.

     Если  организационное поведение большинства  сотрудников соответствует требованиями существующей культуры, то это также свидетельствует о ее силе.

4. Поддержание культуры посредством  социализации

      Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

      Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.