Организация работы с кадровым резервом на предприятии

     Стратегический  резерв, таким образом, выступал своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить  возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

     Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований:

     - замещаемые должности определялись  в точном соответствии с принятой  в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и были позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления; были отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

     - указывались сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;

     - указывалось время пребывания  в резерве (дата зачисления  в кадровый резерв);

     - были приведены выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;

     - отражены результаты оценки потенциала  кандидата, полученные в процессе  его изучения и отбора (соответствие  формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

     - предусмотрена возможность контроля  за вероятными изменениями в  положении кандидата: назначение  на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

     Список  резерва составляется работниками  службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации.

     Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного  списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

     Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва.

     По  истечении двухгодичного срока  список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. 

 

      3. Организация работы с кадровым резервом

     Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

     Теоретическая подготовка, предусматривающая как  внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

     - обновление и пополнение знаний  по отдельным вопросам науки  и практики управления предприятием;

     - повышение образования, связанного  с прежней (базовой) подготовкой  кандидатов;

     - обучение специальным дисциплинам,  необходимым для повышения эффективности управления.

     Основной  формой контроля выступала сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.

     Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

     - деловые и ролевые игры по  общетехническим и специальным  проблемам; 

     - тренинги;

     - решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и  т. д.) задач по специальностям.

     Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.

     Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого  конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

     Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются со службой  управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

     Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

     Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

     При принятии решений о реализации резерва  жестко соблюдалась зависимость  выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

     Служба  персонала совместно с первыми  лицами предприятия один раз в  полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два года).

     Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использовался ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

     При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

     Вывод:

     1. Первые позитивные результаты были получены по истечении года:

     - текучесть руководителей и специалистов  сократилась с 27 до 12%, причем текучесть резерва составила менее 5%;

     - эффективность подготовки руководителей  внутри организации составила  0,92 — в государственной структуре, 0,78 — в холдинговой компании;

     - процесс вхождения в должность  менеджеров, прошедших подготовку  в резерве, хорошо знающих структуру  и особенности функционирования  организации, стал занимать минимальное количество времени;

     - затраты на подбор и найм  управленческого персонала сократились почти в 3 раза.

     2. В зависимости от организационно-правовой  формы организации, количества  управленческих должностей, развития  систем оценки и обучения персонала,  внедрение данной технологии  может занять от 1,5 до б месяцев.

     3. Процедура формирования кадрового  резерва и работа с ним должны  быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

     4. В крупных холдинговых компаниях  с численностью персонала более  1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально унифицированы в рамках холдинга.

     5. Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

     Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании. 

 

      Вариант 16.

     Составить сравнительную характеристику источников найма персонала в организации (в форме таблицы).

     Таблица

     Сравнительная характеристика источников найма персонала  в организации