Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала

Образование. Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие  интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление  вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия. Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение  доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия  создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники  скорее будут доверять руководству, если первые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
• знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;
• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.

Применяется новый метод  составления контрактов, при котором  переход к иному способу групповой  работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.

Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а  на развитии правильного восприятия действий.

Достижение доверия, основанного  на идентификации, при котором все  стороны полностью разделяют  и, следовательно, принимают как  свои потребности друг друга (хотя это  конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие  организации с высоким уровнем  доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

 В организациях, где  сначала проповедуют определенные  ключевые ценности (например, «люди  — наш главный капитал»), а  затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства  и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений  или решений сообщаются как всему  трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить  эти требования полностью или  частично, возможно, является главной  причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

2. Тренинги.

Тренинг подразумевает планомерный  подход, предусматривающий отработку  определенных навыков в сочетании  с усилением мотивации работника  относительно совершенствования работы; процесс, в ходе которого один тренирует  другого путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство  трудом, чтобы повысить эффективность  исполнительской деятельности; повышение  эффективности адаптации новых работников.

    Уникальность  тренинга как метода при формировании  оргкультуры заключается в том,  что через него можно ненавязчиво  и мягко проводить в жизнь  политику компании, внедрять в  сознание ее ценности. Этим тренинг  отличен от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которые  работники обязываются соблюдать  принудительно.

    Через проведение  обучающих тренингов происходит  сплочение коллектива компании. Тренинг позволяет объединить  людей вокруг реальной или  смоделированной проблемы, вводит  группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону дискомфорта» происходит обучение. Группа людей, переживая совместный дискомфорт, сплачивается, в ней укрепляются неформальные отношения, которые могут принести пользу организации. Через неформальные отношения происходит интенсификация работы. Это российская специфика: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится.

    Совместное обучение  формирует открытое информационное  пространство. В результате этого  предотвращается конкурентная борьба  внутри коллектива за информационный  ресурс, то есть за знание, как  работать с той или иной  проблемой. Это предотвращает конфликты.

    Команды для  тренинга могут формироваться  по разным признакам. Ими могут  быть «сборные специалистов»  и целые отделы компании. Главное  — не допустить ситуации взаимодействия  руководителя и его непосредственных  подчиненных. Хотим мы того  или нет, но нам не удастся  снять субординационно-статусные барьеры.

    Выделяют два  основных вида тренингов: профессионально-информационные  ориентированы на передачу профессиональной  информации, формирование профессиональных  навыков. Психолого-коммуникативные  ставят целью формирование и  сплочение коллектива, группы; формирование  доверительных и открытых отношений;  адаптацию персонала; диагностику  личностных качеств персонала  и проявляемых моделей поведения  в стандартных, стрессовых и  конфликтных ситуациях. Крупные  российские компании применяют  метод тренинга не только в  целях формирования оргкультуры  предприятия и развития персонала,  но и в качестве средства  отбора персонала в компанию (менеджеры  по рекламе, торговые представители).

    Тренинг относят  к методикам активных форм  обучения, поэтому на тренинге  обязательно задействуется опыт  его участников. Основная задача  тренера заключается в формировании  благоприятного и безопасного  пространства, которое способствовало  бы возникновению у участников  желания обмениваться опытом, а  также получать новые знания.

    Пространство  на тренинге — уникальная ситуация, где можно внедрять самые смелые  идеи, пробовать различные модели  и подходы к решению проблем,  примерять на себя новые модели  поведения и, что самое главное,  — моментально получать от  остальных участников обратную  связь (рефлексия участников). Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма, участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.

    Основная суть  в обучении через опыт заключается  в пяти ключевых моментах: проблема, человек, группа, действие и обучение. Все эти пять структурных элементов обязательно прорабатываются на тренинге. Тренинг можно сравнить с игрой. Когда-то в детстве все играли, именно через игру человек начинает познание окружающего мира. Уникальность игровой технологии в том, что она позволяет через игровые формы взаимодействия открыть в человеке новые творческие потенциалы; играющий получает позитивный заряд энергии. Это способствует возникновению в организации феномена «раскрытие потенциала группы», что позволяет формировать креативные подходы к решению различных проблем. Таким образом, можно открывать и развивать творческие силы, находить им применение на практике. Другое дело, хочет ли этого сам человек? Опыт работы в различных группах показывает, что технология тренинга предполагает работу с заинтересованными людьми, способными взять на себя ответственность и риск решения проблемы, желающими личностного развития. В этом состоит одно из ключевых отличий тренинга от традиционных форм обучения.

    Применение тренингов  возможно для адаптации новых  работников. Тренинг позволяет уменьшить  стресс, приобщить новичка к корпоративной  культуре, познакомить его с делами  компании, развить профессиональные  навыки и познакомить с персоналом  компании. Возможно даже говорить  о сокращении сроков адаптационного периода новых работников.

    Проведение тренингов  позволяет успешно решать следующие  задачи: 

• формирование открытых и доверительных отношений среди персонала;
• внедрение определенного типа корпоративной культуры, ее ценностей;
• формирование лояльности и приверженности персонала;
• выработка у персонала необходимых моделей поведения в отношении компании, внешних клиентов;
• быстрое формирование определенных поведенческих навыков, умений;
• повышение уровня знаний персонала и качества выполняемой им работы;
• творческое отношение к труду и обязанностям;
• проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;
• проведение качественной диагностики персонала и получение немедленной обратной связи.

    Технология тренинга  позволяет создавать сильную  и гибкую внутреннюю среду.  Именно сила и гибкость организации  являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации.

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - М. : ТД Элит. - 2000, 2003. - 546 с.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2003. - 495 с.
3. Веснин, В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами : учеб. - практ. пособие / В. Р. Веснин. - М. : ТД Элит-2000, 2002. - 592 с.
4. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб. : Лань, 2002. - 528 с.
5. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.
6. Макарова, И. К. Управление персоналом : учебник / И. К. Макарова. - М. : Юриспруденция, 2002. - 304 с.
7. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В. И. Маслов. - М. : "Финпресс", 2004. - 288 с.
8. Интернет ресурсы: http://www.bestreferat.ru/referat-214194.html, http://referent.mubint.ru/8/3528, http://otherreferats.allbest.ru/management/00107992_0.html.