Особенности международных стратегических альянсов

       2 Сущность СА 

       В чем же заключается сущность альянса? Ю.В. Иванов в своей книге «Слияния, поглощения и разделение компаний» альянсом называет договор между компаниями о проведении общей финансовой политики. Американский профессор Артур Томпсон-младший и Лонни Стрикленд дали следующее определение: «Стратегический альянс- это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающие слияния  или полного партнерства». Французские ученые Бернард Гаретт и Пьер Дюссож конкретизировали определение и назвали альянсом «объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того,  чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения». Карпухина Е.А. в одном из первых изданий в России по теории и практике стратегических альянсов «Международные стратегические альянсы. Опыт исследования.» дает такое определение: «Стратегические альянсы — это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния /4, с. 51/». В. Годин в работе «Стратегические альянсы и информационные технологии» приводит следующее: «Стратегический альянс – это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для получения коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний».

       В стратегических альянсах существует ряд  особенностей:

• это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении  ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

       «Главным  критерием отнесения альянсов к  стратегическим является их  роль в  создании конкурентных преимуществ  фирмы. Если отношения с внешним  партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться потребительскими. Этим они отличаются от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов /1/».

       Стратегический альянс нельзя смешивать его со сделкой слияния и поглощения или вполне обычным контактом между контрагентами. Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют финансовые, научно-технические, человеческие и другие ресурсы для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества.

       Каждый  из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в  отличие  от  слияния,  при котором объединяются активы лиц. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость. Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах, не теряя при этом индивидуальность самой компании.  

       2.1 Факторы успешной деятельности  СА

       Не  существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. «Однако можно назвать ряд факторов, обязательных для любого альянса: осознание важности альянса обоими партнерами, стремление к долгосрочным отношениям, сбалансированность властных полномочий сторон; совместимость стратегических интересов; сочетаемость стратегии и культур; определенность взаимных ожиданий, финансовых соображений, распределения ресурсов; необходимость согласовывать с партнером способы измерения успеха альянса, будь то показатель возврата на вложенный капитал, доля рынка, качество продукции, техническое знание или величина издержек; выбор подходящего партнера и постановка целей, предварительная оценка возможных выгод и потерь. При этом специфическое значение придается следующему /карпу, с.91/».

       Выбор партнера. Существует три основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.

       Совместимость включает следующие показатели: сравнимые размеры и способности, существующая сеть альянсов, существующий опыт создания альянсов, стратегия, корпоративная культура, производство, маркетинг и продвижение товара на рынок, финансы.

       Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

       Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии  его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.

       «Определение целей. Для СА составляется отдельный бизнес-план, в котором подробно описываются цели альянса и вклады каждой из сторон. Цели альянса должны быть четко согласованы, и хотя они могут полностью не совпадать с индивидуальными целями партнеров, обязательно должны отражать их интересы как общие, взаимозависимые и взаимовыгодные.

       Сотрудничество. Для того чтобы альянс работал эффективно, каждой компании-участнице необходимо быть достаточно уверенной в желании и способности партнера взаимодействовать. Это тем более важно, что каждая компания в альянсе объективно преследует свои собственные интересы, но ей приходится их сдерживать, чтобы объединение было успешным. Таким образом, в СА самое главное — найти оптимум между соревновательностью (конкурентностью) и сотрудничеством.

       Персонал. Человеческий фактор — главная движущая сила СА, поэтому очевидно, что к нему должны привлекаться лучшие сотрудники и управленцы компаний-партнеров. Недаром опрос KPMG Alliances в 2001 г. выявил, что для создания и управления альянсом необходим особый менеджер, способный работать с разными национальными и корпоративными культурами.

       Фактор  культуры. Речь идет о взаимоотношениях специалистов, управленцев и топ-менеджеров, культуре их поведения, деловой философии и этике, честности, целостности, неформальности и умении слушать. Культурные различия надо рассматривать как объект активного управления, добиваясь совместимости культур, доверия и преданности общему делу.

Чтобы достичь  успеха альянса, необходимо максимально  сблизить эти ценности, в противном случае под сомнение ставится доверие между партнерами, возникает основа серьезных конфликтов. Недостаточность знаний о культурных национальных ценностях, поведении и управлении обусловливают неадекватное межпартнерское общение, взаимное недоверие, снижают эффективность взаимодействия и, более того, стали, по оценке Г. Хофстеде, самой распространенной причиной неудач международных СА.

       Коммуникационный  процесс и обучение. Для альянса крайне важно решение возникающих проблем, открытое и налаженное общение между партнерами путем прямого обсуждения. Недостаток общения зачастую влечет за собой проблемы, коллизии. Особое внимание в СА необходимо уделить передаче информации, а также знаний о товарах, навыках, технологиях. Для того чтобы корректно установить объем передаваемой информации, возможны: контракты с конфиденциальными приложениями, особый канал для информационного обмена, адекватный обмен между специалистами обеих сторон /4, с. 92-94/».

       Естественно, что создание альянса не всегда ведет  к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии:

• Изменение стратегических целей одного из партнеров;
• Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний;
• Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера;
• Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель - разные сны";
• Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами;
• Нереальные рыночные ожидания;
• Кооперация подрывает рынок;
• Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли;
• Недостаточные инвестиции;
• Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях.

       «Можно  также назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют  и типичные сценарии прекращения деятельности: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон /1/».

       Можно сформулировать основные причины разрушения альянса:

       1. Ошибки в расчетах совместного проекта.

       2. Несовместимость стратегий компаний партнеров.

       3. Неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе (слишком высокие амбиции каждого из партнеров).

       4. Окончание конкретного проекта, под который заключался альянс.

       5. Слияние или поглощение компаний в результате альянса.

       Мировая практика показывает, что альянсы  не могут развиваться до бесконечности. Процесс укрупнения и роста переходит в процесс деления.

        3 Цели и мотивы образования  СА 

       Организации, которые вступают в международные  стратегические альянсы, имеют на это определенные цели и мотивы:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
• снижение рисков при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и в деятельности;
• получение доступа на рынок благодаря использование сбытовой сети или торговой марки  партнера по альянсу, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала, использование высококвалифицированного научного, инженерного и управленческого персонала других компаний;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.);
• сокращение временного лага между каким-либо открытием и появлением нового товара или услуги на рынке, т. е. получение выигрыша во времени.

       «К  основным технологическим факторам, способствующим расширению межфирменного  сотрудничества, относятся:

• стремление опередить конкурента в коммерческом использовании результатов НИОКР;
• предотвращение трудностей, связанных с различиями в национальных патентных законодательствах;
• преодоление трудностей, связанных с лицензией на продажу товара за границей;
• стремление окупить затраты на проведение дорогостоящих НИОКР;
• необходимость преодоления протекционистских барьеров;
• стремление интегрировать отдельные изобретения в рамках новых систем производственного или потребительского назначения;
• создание единых стандартов и норм на более ранних стадиях разработки процессов или продукта, чтобы избежать необходимость их согласования на более поздних стадиях, что  требует дополнительных ресурсов /6, с. 132/».