Управление персоналом

     В древности значимость руководства  персоналом резко повышалась при  управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих случаях управление людьми не выделялось из управления в целом. Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах – объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п. В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения – учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступенькам цеховой иерархии. Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций.

     Эти изменения привели к повышению  интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих, к обострению социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями. Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении и сглаживании конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В новой ситуации традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специальные работники, и даже целые подразделения.

     В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме  первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии.

     В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение  в США, а также в ряде стран  Западной Европы. Работников этих служб  называли секретарями по благосостоянию (благополучию). Они занимались налаживанием отношений между администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали (правда, довольно редкие в те годы), совместные празднества, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли кадровую документацию.

     Говоря  о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

     Для управления человеческими ресурсами  характерно рассмотрение персонала  как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники – важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов.

     Интегрирование  управления персоналом в общую стратегию организации – важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

     Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме  обозначенных выше, таковы:

     - переход от фрагментарной служебной  кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

     - профессионализация функции управления  человеческими ресурсами;

     - интернационализация функции управления  человеческими ресурсами;

     - возрастание в управлении человеческими  ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

     - переход от повышения квалификации  к развитию человеческих ресурсов.

     Что касается России, то на протяжении десятилетий  в нашей стране господствовал  технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

     Идеологизированная  кадровая политика была прерогативой государственных и партийных  органов. Монополизм в сфере труда  приводил к сужению трудовой мотивации  и низкой производительности.

     В настоящее время, с переходом  к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности  являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал  любого предприятия – это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

     Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство  и контроль. Вместе эти функции  представляют собой то, что обычно называют процессом управления.

     Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой политики (основанной на авторитарных принципах, административных методах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.

     В наше время каждая организация нуждается  в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и  структура этого подразделения  могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию. Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

     Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом. 
 

     4. Отбор персонала, описание основных этапов 

     После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала – это ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов.

     В процессе отбора отсеивается часть  кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

     Рассмотрим  содержание выделенных шагов отбора персонала:

     1. Оформление анкетных  и автобиографических данных

     Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют  в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

     2. Анализ рекомендаций и послужного списка

     Тщательно изучается и анализируется послужной  список каждого претендента и  подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

     3. Собеседование

     Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в  отдел кадров, для других – к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

     Существует  несколько подходов к организации  собеседования. Это может быть собеседование:

     - по заранее подготовленной схеме;

     - слабоформализованное;

     - выполняемое без специальной подготовки.  

     Цель  беседы любого типа одна – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

     А) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

     Б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

     В) сущности конкретной ситуации. 

     В беседе типа «а» проводящий собеседование  заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

     Для проведения бесед типа «б» заранее  готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также  приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

     В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит  лишь список тем, которые следует  затронуть.

     Заключение  по результатам собеседования пишется  в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

     4. Диагностика профессиональной  пригодности, включая  деловые и личностные  качества

     Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.