Управление персоналом в системе государственной и муниципальной служы

Социальные мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. То есть, в отличие от материальных

мотивов, они не направлены на получение дохода. Они ориентированы на получение морального поощрения, положительных эмоций от творческого процесса, повышение социального статуса и т.п. Социальные мотивы труда разделяются на моральные, статусные и труд как потребность:

-моральные мотивы  труда возникают в результате  стремления работника к моральному удовлетворению от трудовой деятельности. Он стремится получить в обмен за свой труд нематериальные блага, которые вызывают у него чувство глубокого удовлетворения трудом и самим собой;

-статусные мотивы  труда нацелены на достижение  профессионального и служебного роста, повышение авторитета и уважения в коллективе;

-труд как потребность  возникает, когда источником наслаждения является сам по себе  процесс труда. Труд приносит массу положительных эмоций, порождает прилив сил и энергии, дает физическое, интеллектуальное и эмоциональное напряжение, необходимое для нормальной жизни и сохранения здоровья.

Чтобы удовлетворить  потребности в рабочей силе и  реализовать свои интересы, организация вынуждена предоставить работникам систему материальных и социальных благ. В сложной структуре организации имеется социальное звено — ее персонал, при этом именно социальное звено предприятия определяет его успех или неудачу. Поэтому в центре внимания в настоящее время стоит персонал организации, эффективность труда которого в решающей степени определяется системой стимулов труда организации и уровнем мотивированности работников. Решающей сферой отношений организации и ее персонала является сфера взаимодействия

двух систем: стимулов и мотивов труда. Во взаимодействии двух систем ведущей является система мотивов труда, которая объективно складывается в сознании тех или иных социальных групп под влиянием исторических, природных условий, национальных традиций, образа жизни, уровня благосостояния, культуры и т.д.

Система мотивов труда устойчива, редко подвергается изменениям – почти так же редко, как и человеческие ценности, при этом, как правило, меняется не состав мотивов труда, а их значение. Так, при снижении уровня жизни вырастает значение материальных мотивов, при росте благосостояния - социальных. Именно под эту исторически сложившуюся систему и «подгоняются» системы стимулов труда организаций, однако на поверхности явлений связь двух систем выглядит иначе: создается впечатление, что ведущей системой является система стимулов труда. На самом же деле организации вынуждены приспосабливать свои системы стимулов под потребности, интересы и мотивы труда работников. Любая попытка организации предложить работникам в качестве стимула труда любое благо, которое не порождает мотивов труда, обречена на неудачу. Это, конечно, вовсе не означает, что системе стимулов труда отведена пассивная роль. Организация может понизить или повысить степень мотивации и эффективности труда, меняя стимулы труда, усиливая роль одних и ослабляя роль других стимулов.

Мотивация персонала  в значительной степени определяется особенностями управленческого  труда в государственной и  муниципальной службе:

• высокой долей творческих элементов и необходимостью во многих ситуациях принимать нестандартные решения;

• особыми требованиями к волевым и моральным качествам для осуществления властных полномочий;
• большим разнообразием информации, необходимой для осуществления управленческих функций, и источников ее получения;
• высокой нервно-эмоциональной напряженностью, увеличивающейся с ростом ответственности;
• высокой ответственностью и компетентностью;
• разнообразием содержания трудовой деятельности.

Таким образом, регулярно используя свою систему стимулов труда, организация решает три основные задачи:

а) привлекает новые  кадры с рынка рабочей силы;

б) избавляется  от слабых работников;

б) удерживает ранее  принятых сильных работников.²

Главная задача стимулирования труда в организациях, соответственно, заключается в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться сопоставить исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию.

Таким образом, стимулирование труда, как экономическая категория, выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ

(стимулов труда), которые предлагает организация  работникам за труд. В связи с этим в администрациях разного уровня иерархии власти, постоянно встает практическая задача систематического проведения анализа системы мотивов труда работников, их удовлетворенности составом стимулов и каждым из них. При этом центральным аспектом в стимулировании труда остается вопрос материального стимулирования, адаптированный, как уже говорилось, к системе мотивов действующего персонала.

План разработке эффективной стратегии мотивации  персонала органа государственного и муниципального управления должен включать семь следующих этапов³

1. Анализ внешней среды среды. Учет специфики влияния основных внешних факторов (экономических, социально-демографических, природных, культурно-этнических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных и пр.) на человеческий капитал и принятие связанных с ним управленческих решений.
2. Оценка миссии подведомственной территории и органа власти. Определение корпоративных целей, связей с другими органами власти (в то числе по разграниченным полномочиям, совместно исполняемым функциям, межбюджетным отношениям и пр.) и ключевых факторов деятельности.
3. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации стратегии деятельности администрации.

 

4. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования специалисты и руководящие работники, и что является объектами стимулирования в действительности).
5. Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей органа власти (то есть, платить нужным работникам нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).⁴
6. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики отдачи вклада в результаты деятельности от мотивации персонала, осуществимости и рисков реорганизации системы стимулирования. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие результаты деятельности и одновременно способствовать решению задач подведомственной социально-экономической системы.
7. Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку в рамках кадровой политики стратегической перспективы  развития  человеческого капитала).

 

Практикой управления персоналом выработаны семь главных правил материального  поощрения персонала:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными.
4. Поощрение персонала следует организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные.
5. Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материального поощрения.
6. Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных результатов, но и работы в деловых контактах с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом⁵.

Перечисленные принципы в той или иной мере реализуются  в многочисленных системах материального  стимулирования персонала государственной  и муниципальной службы.

Целесообразно также упомянуть установленные  в практике зарубежных корпораций критерии неадекватности применяемых стратегий  управления мотивацией персонала (которые, в основном, применимы и для  органов власти) ⁶:

• Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категорий персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и
• рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.).
• Главным ориентиром при разработке отдельных программ служат аналогичные программы в отрасли, у ближайших конкурентов и т.п.
• Программы мотивации персонала направлены на достижение сразу нескольких различных целей.
• На практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуются не полностью (например, каждый работник в отделе получает один и тот же процент премии, даже если программа предусматривает премирование в зависимости от достигнутых индивидуальных результатов).
• Компания испытывает проблемы с привлечением и сохранением ведущих специалистов.
• Заработная плата, льготы, компенсации и перспективы карьеры не увязаны между собой (отсутствует единая комплексная стратегия).

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ -М.В. Лукин, Л.К. Фоканов УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ Сыктывкар, 2009 г.

4.Понятие мотивации и мотива. Основные концепции мотивации.

Проблема мотивации  достаточно сложна и характеризуется  значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов,

а также поддержанию  и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в трудах психологов и специалистов по менеджменту.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой | — используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация ₍ выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов — стимулов).

Мотивы и стимулы. Функции мотива.

Важно различать  мотивы и стимулы. Стимулы — внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить.

Чтобы стимул вызвал мо тивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если  стимул требует от человека действий, которые неосуществимы невозможны в силу каких-то причин (физических, нравствен ных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Мотив (франц. motif, от лат. movere — побуждать, прш дить в движение) - это внутреннее побуждение, определи ющее направленность активности человека в профессий нальном поведении в целом. Мотив порождается опреде ленной потребностью и выражает готовность к действш побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его акту ализацию.

Мотивы выполняют  следующие функции¹:

ориентирующая —  направляет человека на такой выбор  поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

смыслообразующая  — определяет субъективную значимость выбранного поведения;

опосредующая  — опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

мобилизующая  — способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Кроме мотивов  выделяются также мотивировки, которые  человек использует для указания причины своих профессиональных действий. Мотивировка может выражать только осознанные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успешной, очень важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты.

Становится очевидным, что мотивация — это сложная, динамичная система. Следовательно, для описания, объяснения подобного феномена необходимо использовать различные теории, зачастую альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие друг друга полностью. Рассмотрим ряд классических концепций, подтверждающих данное положение и освещающих разные стороны проблемы мотивации.