Организационная культура

       Субъективная организационная культура исходит из разделяемых  работниками образов предположений,  веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.[4]

       Субъективная организационная культура  служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.  

       Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

       Хотя оба аспекта организационной  культуры важны, субъективный  аспект создает больше возможностей  для нахождения, как общего, так  и различий между людьми и  между организациями.  

       Сложность и многогранность социально-экономических  и социально-психологических отношений обусловили расхождение во взглядах на управление фирмой и на ее культурный облик. [10]

       Существует много подходов к  выделению различных атрибутов,  характеризующих и идентифицирующих  ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе  10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ-ником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в од них случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

 

2.  Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 

3.  Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спец    одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур); 

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания;  периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);

 

5.  Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

 

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы ( как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);

 

8. Вера  во что-то и отношение  или расположение к чему-то.(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

 

9. Процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников;  признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;

 

10. Трудовая  этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе;  оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[11]

Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель, изображенная ниже на рисунке 1.        

Члены организации, разделяя веру и ожидания,  создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1: Содержание отношений  организационной  культуры (по В. Сате)

    

СОДЕРЖАНИЕ                    ПРОЯВЛЕНИЕ                          ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ                              КУЛЬТУРЫ                                   КУЛЬТУРЫ

                                        (Коммуникации, доводы

и поведение) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. [7]

       Говорить об организационной  культуре как монолитном феномене  не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 

     Одна или несколько субкультур  в организации могут по своей  природе находиться в одном  и том же измерении, что и  доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).  [16]

       В организации может существовать  тип субкультур, которые достаточно  упорно отвергают то, чего организация  в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.
2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации
3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

       Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда  индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они  чувствуют, не могут обеспечить  им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.      

       Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).[5] 
 
 

Таблица 1

(внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну).

       
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 

 

     

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.[3]

       Используя выбранный коллективный  опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.

       Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок 2).                                   

Рисунок 2. Типы культур как отношения  власти в группе/организации.