Организационная культура

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

1. – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой
2. – Институты социальных и других услуг
3. – Кооперативы, творческие клубы, союзы
4. – Группы и организации, управляемые по «целям» или «по результатам», компании со       структурой перевернутой пирамиды 

       Принятие компанией определенной  культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой  она действует со скоростью  технологических и других изменений,  с особенностью рынка, потребителей  и т. п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. [12]        

       Различается два пути влияния  культуры на организационную  жизнь. Первое – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

       Менеджеру необходимо осознавать  факт влияния организационной  культуры на экономическую эффективность  любой организационной деятельности, на жизнедеятельность предоставляемого продукта или услуги. Именно поэтому необходим четкий анализ между ценностями, верованиями и символами и экономической и деловой эффективностью в компании.      

       В общем виде связь между  культурой и результатами деятельности  организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий дали название модели – AGIL:

• адаптация
• достижение целей 
• интеграция
• легитимность

       Суть модели состоит в том,  что для своего выживания и  процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.[16]

       Данная модель исходит из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

       В основе практической и теоретической,  части своей курсовой работы, я хотел бы положить модель, разделяющую культуры в организации  на 4, независимых и взаимодействующих  друг с другом типа – культуру  власти, роли, задачи и личности. Данные культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Эта типология применима, как и к нескольким компаниям, так и к одной компании в частности. Инструментом является Опросник Харрисона, состоящий из 14 вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и вне организационных культурных переменных. По моему мнению, данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной.            

      Рассматриваемая модель разработана  профессором Чарльзом Хэнди   в его книге «Понимание организаций» (Charles Handy, “Comprehension of  Organizations”, 1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя  «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи и Личности. 

      В организациях имеются сложившееся  убеждения относительно того, как  должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство,  как следует награждать и контролировать работающих.[17]

      Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят  информацию об  элементах культуры  организации. Эти характеристики  культуры отразятся на интерьере  помещений, имидже, образовании и  социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д.  Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах организационной культуры, определяют присущий им тип культуры в организации – то есть ее ценности,  уровень символики,  характер отношений и сложившихся в организации убеждений.  

• Какова степень требуемой официальности?
• Насколько основательно распланирована работа и на какой период?
• Какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных?
• Какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям?
• Как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?
• Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица?
• Существуют ли правила и принципы ведения работы  или важны только ее результаты?

     Отвечая на эти вопросы, я  буду строить анализ каждого  из 4 типов  культуры, так как  в этих вопросах заложена основа  культуры управления современной  организацией.  Важно отметить  то, что эти культуры могут  быть настолько же плохи, насколько  эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур. 
 
 
 

1.1.1.  Культура Власти 

Культуру власти четко можно обнаружить в небольших предпринимательских  организациях, также в некоторых  компаниях, занимающихся сделками с  недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах  поддержки .  Схематический образ,                                                       соответствующий такому типу  культуры, лучше всего представить в  виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).

     Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решение принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

     Организации с таким типом  культуры могут быстро реагировать  на события, но успех их деятельности  сильно зависит от качества  решений, принимаемых людьми, которые  находятся в центре «паутины».  Такие организации будут стремиться  привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов, с некоторыми элементами власти личности в центре.

      Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Однако организации с таким типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансовыми ресурсами.

      Такие культуры опираются в  большей степени на отдельные  личности, а не на комитеты. Выполнение  заданий оценивается по результатам,  а к средствам их достижения  относятся терпимо. Они могут  казаться слишком жесткими, для них характерно «снимание стружки» со своих сотрудников, их успех в основном сопровождается низкой моралью и высокой текучестью кадров, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции.[5]     

      Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно «положительными», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь. 

1.1. 2.  Культура Роли 

Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более  известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений: например, финансовый и торговый отделы образуют  ее «колонны», а их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху.

       Степень формализации и стандартизации  велика – деятельность специализированных  подразделений и их взаимодействие  контролируется с помощью определенных  правил и инструкций, устанавливающих  разделение работы, полномочия, способы  их связи и пути разрешения конфликтов между ними.

        В культуре роли основным источником  власти является власть положения.  Для эффективного выполнения  определенной роли назначаются  конкретные сотрудники, к личной  власти относятся с подозрением,  а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основным методом влияния  являются правила и методики. 

       Эффективность этой культуры  зависит от рационального распределения  работы и ответственности, а  не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И, наоборот,  культура плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.  Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.[3]

       Отдельному служащему культура  роли дает защищенность и возможность  стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится  с установленными стандартами,  а также, возможно, продвижением  по службе внутри функциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такие люди будут удовлетворены только находясь в кругу менеджеров высшего звена.[2]

       По-видимому, культура роли подойдет  менеджерам, которые любят безопасность  и предсказуемость, которые хотят  достичь успеха, выполняя определенную  роль, а не совершая подвиги,  и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом,  а не просто улучшить результат своей работы.    
 

1.1.3. Культура Задачи 

Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой  культуры лучше всего представить                                        в виде сетки – некоторые нити толще, или сильнее дру-                       гих, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стре-

                      мится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые  ресурсы, и подходящих сотрудников  на нужном уровне организации и, давая  им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

       Эта культура, в которой результат  работы команды ставится выше  индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах. [7]

       Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.