Организационная культура фирмы

Организационная культура фирмы

 Каждая организация представляет  собой уникальное социокультурное  образование, которое "живет"  по собственным внутренним закономерностям,  неповторимым нигде. В каждой  организации формируется определенный  образ мышления и определенные  способы поведения работников. Организационная  культура представляет специфическую  совокупность норм, ценностей, убеждений,  верований, мифов, ритуалов, санкций,  ожиданий, привычек, которые предопределяют  поведение работников и которые  отличают их от любой другой  организации. Организационная культура  — то, чем является организация  как социальный феномен. Исследовать  организационную культуру чрезвычайно  сложно, но можно. В развитых  формах основой организационной  культуры становятся этические  кодексы поведения, которые оказываются  ее своеобразной философией.

Познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей. Наиболее типичные противоположности национальных культур — индивидуалистические, групповые и клановые. В советское время существовала коллективистская культура, но она погибла. Национальные модели деловых культур оказываются исходными в понимании и изучении организационной культуры как наиболее общего собирательного понятия. Можно считать, что это является первой стадией ее познания, а также очень важно для международного бизнеса, где сталкиваются различные национальные культуры, особенно при слиянии предприятий разных культурных особенностей.

Социокультурную среду можно описывать в терминах "организационная субкультура" (подразделения фирмы) или "корпоративная культура" (разветвленные фирмы; холдинги, сетевые организации), где могут быть общие нормы поведения, ценностные ориентации, представления и образцы поведения.  В тех или иных подразделениях фирмы (компании) возможны разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные хищения в пищеблоках, приворовывания в барах, ресторанах и др.). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные образы мышления и поведения работников. Поэтому понятие "корпоративная культура" несет в себе некий объединительный смысл: "Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, которые предписаны всем". Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания, поэтому она может формироваться и на конструктивных факторах, и на факторах деструктивных как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает.

Человек в организационной  среде

 Организационное поведение  проявляется в определенной социокультурной  среде фирмы, банка, государственного  учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды  организационного поведения являются представления человека о том, что  есть организация, в которой ему  надо работать. У него формируется  определенный образ организации, который  он соотносит со своим собственным "Я"-образом. В его "Я"-образе отражаются представления о собственных  успехах и неудачах, надеждах и  опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ  организации и его "Я"-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным.

 Социокультурный образ организации

 Образ организации субъективно  начинает формироваться с представлений  о том, что есть человек работающий  и каково его социокультурное  окружение, т.е. социальные нормы,  ценностные ориентации, этические  взгляды, социальные ожидания  и оценки, образцы поведения, уровни  бытовой воспитанности, социально-психологический  фон деловых отношений и творческая  атмосфера, компетентность работников  в решении проблем, индивидуальные  стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: "Человек для дела или дело для человека?". В первом случае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: "Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?".

 В истории развития организаций  сложились четыре типичных представления  (стереотипа) о том, что есть  человек работающий:

"экономический человек" (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

"функциональный человек" (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

"психологический человек" (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

"этический человек" (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

 Как они  расшифровываются?

1. Стереотип "экономический человек". В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но "боссу" может казаться, что "его" работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: "А за что я ему плачу?". Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип "деньги решают все!" оказывается ведущим в его сознании. "Каждый имеет свою цену!", "Я плачу — вот пусть и работают!". Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип "живет" в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

2. Стереотип "функциональный человек". В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. "Боссами" работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать "живой труд" работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются "привязанными" к этим системам настолько, что постоянно испытывают "технострессы", которые являются показателями "дегуманизации" их труда. Этот стереотип "технократизирует" мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: "Все мы — заложники новых технологических систем управления", "В наше время работник — субъект профессиональных функций", "Все мы работаем на износ ради успеха фирмы". При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое  рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются "сверху вниз". Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.
3. Стереотип "психологический человек". Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и "раскрутки" торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: "Без психологии нельзя!". По отношению к собственным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и профессионально. "Такие работники — наш самый главный ресурс". Со стороны сотрудников стереотип "психологический человек" проявляется в одобрении такой политики фирмы.
4. Стереотип "этический человек". В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: "допустимо — недопустимо", "полезно — вредно", "искренне — неискренне", "честно — бесчестно", "достойно — недостойно", "тактично — грубо" и другим, а качества личности определяются как "доверие — предательство", "душевность — бездушие", "уважение — цинизм", "добросовестность — недобросовестность", "обещание — невыполнение", "правота — виновность" и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые "требуют" от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип "этический человек" проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: "Мы должны работать в сплоченном коллективе".

 Эти четыре стереотипа, совмещаясь  в сознании и поведении персонала, "задают" четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

А — ригористический сегмент 

Б — автономный сегмент 

В — мобилизационный сегмент 

Г — прессинговый сегмент 

 Модель, изображенная на рис., дает возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании. Если он находится в плену двух стереотипов "слева — внизу" ("функциональный человек" и "экономический человек"), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций ("этический человек" и "психологический человек"), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

 Но стереотипы восприятия  работников могут быть неравновесны  в его сознании. Если преобладает  стереотип "психологический человек"  и "экономический человек", то возможно проявление стратегии  поведения "кнут и пряник" при условии выраженности стереотипа "функциональный человек" и  "смазанности" стереотипа "этический  человек". А если преобладает  стереотип "функциональный человек"  при незначительной выраженности  стереотипа "этический человек", то может проявляться манипулятивная  стратегия поведения, где требования  руководителя маскируются показной  заботой о благе работников.

 Исходная диагностика организации  позволяет измерять наполненность  этих сегментов (т.е. их состояние)  в зависимости от проявления  тех или иных стереотипов главы  фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

 В данном случае при оценке  применялась сферическая концептуальная  модель, где индикаторами замеров  были стрелки, перемещавшиеся  по "циферблату" к точке со  значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0. Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели "заставить" к управленческой модели "заинтересовать". Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель "удовлетворенность — неудовлетворенность".

 На графических моделях видно,  как совершилось качественное  обновление сегментов организационного  поведения. В автономном сегменте  произошла децентрализация управления  в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного  маневра сотрудников подразделений  и руководителей проектов. В мобилизационном  сегменте в 3 раза выросла настроенность  работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая  система стимулирования с максимальным  учетом потребностей каждой функциональной  группы работников. Поэтому в  прессинговом сегменте возросла  самоотдача работников в трудовом  процессе: работать при новых  стимулах стало легче. Величина  же интенсивности работ осталась  почти на прежнем уровне. И  наконец, в ригористическом сегменте "обязательность" трансформировалась  в "самововлеченность", что  означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло  моральную значимость личности работника.

Управленческая модель организации:

а) по принципу "заставить"; б) по принципу "заинтересовать"

Р — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент;

А — автономный сегмент; М— мобилизационный сегмент

 Организация вышла из кризиса,  поскольку у главы фирмы произошла  переоценка ценностей: рабочая  сила стала рассматриваться не  как товар на рынке труда,  а как проявление человеческой  сущности в труде, а плата  за труд — не как цена  товара, а как признание социальной  значимости труда человека. Это  стало возможным потому, что глава  фирмы испытывал колебания между  двумя стратегическими линиями  поведения: "заставить — заинтересовать". Консультант по организационному  развитию помог ему осуществить  выбор в пользу второй стратегии.  А это сразу направило организационное  управление в русло поиска  оптимального делегирования полномочий  и эффективной системы стимулирования. Через несколько месяцев фирма  окончательно вышла из кризиса,  потеряв при этом трех ключевых  топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену управленческого курса.

Вывод

Поведение в организации важно  рассматривать не как некий онаученный феномен, а как органично вплетенный процесс повседневной жизнедеятельности деловых организаций. Оно опосредовано деятельностью работников в достижении определенных результатов, что и является главным объектом управления. Понять организационное поведение в этом качестве можно только как процесс управленческого взаимодействия в профессиональной деятельности ("цель — средства — результат") и в профессиональном общении ("нормы — оценки — санкции") работников. В объяснении организационного поведения важно концентрировать внимание не столько на мотивах, сколько на базовых установках работника "хочу — могу — надо — стремлюсь", которые отражают глубинные проявления его личностного "Я".