Управление персоналом на предприятиях гостеприимства. Влияние мотивации на предоставление качественных услуг

     Помимо заработной платы отель «Dnipro hotel» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодные отпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.

     Расчет  отпускных производится по формуле:

     От.=(Σз/пл:(365-10))*Ккд,

     где Σз/пл – суммарный заработок работника  за предшествующие отпуску 12 месяцев;

     Ккд – количество календарных дней отпуска (обычно 24 дня). [7] 

[7] - Экономика предприятия/ Под ред. О.И.Волкова 
 

 

      Глава III. Усовершенствование системы управления трудовыми

     ресурсами. 

     3.1. Преимущества и недостатки системы управления персоналом в гостинице «Dnipro hotel». 

     В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в отеле «Dnipro hotel» можно сделать вывод, что в данной системе ярко выраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит прежде всего от персонала, от его готовности и желании работать.

     Подбор  нужной рабочей силы строится на продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки  результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его  результативностью, или стимулирующую  функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, отелю.

     Руководство гостиницы выделяет  значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.

     Замечание можно сделать к факту того, что большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

     Однако  это не единственный способ мотивации  сотрудников предприятия, и на это  необходимо обратить внимание.

     Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок.

     Сейчас  интерес к качеству трудовой жизни  распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

     Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующим:

     1. Работа должна быть интересной.

     2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

     3. Рабочая среда должна быть  чистой, с низким уровнем шума  и хорошей освещенностью.

     4. Надзор со стороны руководства  должен быть минимальным, но  осуществляться всегда, когда в  нем возникает необходимость.

     5. Рабочие должны принимать участие  в принятии решений, затрагивающих  их и работу.

     6. Должны быть обеспечены гарантия  работы и развитие дружеских  взаимоотношений с коллегами.

     7. Должны быть обеспечены средства  бытового и медицинского обслуживания. [8]

     Вид и количество вознаграждений, предлагаемых гостиницей, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны  

     [8] - Берзой Ю. «Общение: с пользой и в удовольствие. Персонал.»

     производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая  дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

     Мотиваторами  служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также  от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе.

     Управление  персоналом осуществляется с помощью  различных приемов, современных  методов работы с кадрами для  раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

        

     3.2. Рекомендации по усовершенствованию управления персоналом. 

     Структурные рекомендации.

     Названия  должностей должны давать повод для  гордости работникам, их занимающим. Это одно из простейших, но тем не менее очень эффективных средств мотивации.

     Если  руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько  человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали, дабы мотивировать их сделать еще лучше в следующий раз.

     В отеле должна быть гибкая система  отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

     Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

     Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том  случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.

     Создание  и поддержание в оптимальном  состоянии системы обратной связи  в коллективе позволит преодолеть любые  негативные моменты в жизнедеятельности  гостиницы через информацию от сотрудников. 

     Рекомендации  по стимулированию персонала.  

     Обозначим общие характеристики эффективной системы мотивации труда персонала и участия в прибылях:

     - непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

     - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

     - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

     - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

     - ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

     - принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

     - жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

     - каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

     - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

     - плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

     - никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

     - в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

     Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

     Важно помнить, что  оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

     Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

     Уделяя  должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

     Никогда не экономьте на зарплате хорошим  работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

     Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем  и подчиненными, с основной целью  — предотвращением ошибок или  их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

     Коммуникационные рекомендации.

     Обращаться  к руководителям высшего ранга  отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

     Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.