Кадрова політика підприємства

     Наступний етап процесу відбору персоналу  – оцінка претендента. Ціль оцінки претендента – виявлення його потенціалу, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі.

     Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів. При цьому слід звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакантної посади.

     Групи якостей: ставлення до праці; рівень знань і досвід роботи; організаторські здібності; уміння працювати з людьми; уміння працювати з документами та інформацією; уміння своєчасно приймати рішення і їх реалізовувати; здатність розробляти і впроваджувати інновації; морально-етичні риси характеру.

     У кожному конкретному випадку відбираються (за допомогою експертів) ті позиції, які є найважливішими для конкретної посади та підприємства. До того ж, до них додаються специфічні якості, якими повинен володіти претендент на дану конкретну посаду.

     Кандидат, що найбільшою мірою володіє усіма  необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

     У більшості підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою  ними освітою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на попередньому місці роботі (навчання), а критерії освіченості повинні  неодмінно узгоджуватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен  вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність роботі, що пропонується.

     Практичний  досвід є найважливішим критерієм  рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду  роботи у підприємстві є встановлення виробничого стажу, що відображає час, протягом якого людина працювала  у даному підприємстві. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи у даному підприємстві, часом роботи на певній посаді і т.д.

     Однією  з найважливіших особистісних характеристик  працівника є його соціальний статус. Вважається, що сімейний працівник  здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Іншою важливою особистісною характеристикою претендента є  його вік. Критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений і обґрунтований. Так, занадто  молоді і старі за віком працівники повинні підлягати ретельному відбору.

     Найбільш  розповсюдженими методами оцінки кандидатів на вакантну посаду є: тестування; відбіркові іспити; оцінні іспити; групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на рішення проблем і аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри); співбесіди.

     Наступний етап процесу відбору персоналу  – проведення підсумкової співбесіди щодо наймання.

     Так, висновок за результатами підсумкової  співбесіди має велике значення при  прийнятті рішення щодо наймання. Тому її проведення вважається обов'язковим. Якщо при найманні керівництво підприємства обмежується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково  вирішуються задачі описаних вище етапів. Підсумкова співбесіда проводиться, як правило, із безпосереднім керівником. У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсумкова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох  осіб.

     Мета  підсумкової співбесіди полягає  в одержанні інформації з тих  питань, що не знайшли висвітлення  на попередніх етапах відбору, або в  уточненні отриманої раніше інформації.

     Претендента слід поінформувати про деталі майбутньої роботи. Основна задача підсумкової  співбесіди – з'ясувати ступінь  цінності кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для  підприємства І вакантної посади.

     Далі  можна перейти до розмови про: умови роботи на підприємстві та у  посаді; правила, що діють; заробітну  плату, додаткові виплати і пільги. На цьому етапі відбувається також  обговорення деяких питань, пов'язаних з оформленням трудового договору. Повідомляється бажаний термін початку  роботи, після чого з'ясовується, чи не змінилося бажання кандидата  зайняти вакантну посаду. Після висловлення  подяки за проведену бесіду призначається  термін і форма, у якій претендент буде сповіщений про прийняте рішення.

     Останній  етап процесу відбору персоналу  – прийняття остаточного рішення  про наймання. Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору) [16].

     Вихідним  етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від  того, яким чином проведений набір  і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву  підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою  уникнення додаткових проблем.

     Традиційно  вважається, що організація роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських  лінійних керівників думка є значною  мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими  ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури  наймання кадрів.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально  передбачати майбутню потребу в  персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

     Тому  саме лінійний керівник повинен зайняти  в процесі наймання персоналу  головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з  тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують  і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні  для цього знання і досвід.

     Наймання  на роботу – це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення  кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

     Наймання  персоналу – це своєрідна торговельна  угода. Кожна зі сторін прагне укласти  її вигідно для себе: роботодавець – знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу  пропонованих до виконавця вимог, а  працівник – одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати  не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією  і якісно виконувати доручену роботу.

     Політика  і практика наймання персоналу розрізняються  у залежності від принципів і  стратегії, прийнятих підприємствами. Американські фірми виходять із принципу "Людина для робочого місця", підбираючи працівника з урахуванням заздалегідь  сформульованих вимог для конкретної посади. В Японії використовується інша філософія: там робоче місце  пристосовують до людини. Якщо в  американському підході увага звертається  на знання, особистісний, розумовий  потенціал, практичний досвід працівника, то японська система практично не надає їм значення, тому що в будь-якому  випадку довічне наймання і кар'єра  починаються з найпростішого  робочого місця і поступового  вростання працівника в колектив фірми.

     До  того ж, в американській системі  ставка робиться на високо – мобільну робочу силу в країні, а набір  кадрів більше націлений на рішення  поточних проблем як підприємства, так і працівника. Японська ж система  розрахована на стабільність колективу  і на рішення довгострокових задач  працівника і фірми.

     Оцінюючи  вітчизняну практику, можна зробити  висновок про відповідність принципу "Людина для робочого місця", тобто  відбір працівника під той комплекс посадових обов'язків, видів робіт, що закріплюються за даним робочим  місцем [7]. 

2. Навчання  персоналу

     Професійне  навчання персоналу – це систематичний  процес формування у працівників  підприємства теоретичних знань, умінь  та практичних навичок, необхідних для  виконання роботи.

       Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

• індивідуального підходу до якісного наповнення програм для 
  кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
• практичної спрямованості навчальної програми (наявність 
  конкретних виконавських завдань);
• напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже, на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, 
  неспроможних витримати подібний режим.

      Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять  підготовку не лише новачки, але й  відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

     Професійне  навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї  трудової діяльності.

Підвищення  важливості безупинного навчання персоналу  підприємств обумовлюють такі чинники:

• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
• високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;
• зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;
• для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:

• вище керівництво підприємства;
• менеджери середнього рівня управління;
• менеджери нижньої ланки;
• рядові працівники підприємства [22].

     Слід  відзначити, що вище керівництво нести  безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може – його задача визначати стратегічний напрямок.

     Менеджери середньої ланки безпосередньо  працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області  кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідності  між реальною і необхідною кваліфікацією.

     Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

     Персоналом  керує безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників  несе теж він.

Що ж  стосується ролі підрозділу з управління персоналом в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших  сферах управління людськими ресурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють  працівники цих підрозділів.