Психологические проблемы организации инновационного процесса

      Оно обеспечивается несколькими способами:

• во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс
• во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

      От  выбора того или иного варианта зависит  конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.

      В мировой практике инновационного менеджмента  все известные организационные  формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько  больших групп:

• специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы)
• группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфер бизнеса)
• подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.

 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Методы внедрения инноваций в организации 

     Одно  из существенных ограничений, которое  должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования  организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может  проводиться двумя способами: медленные  эволюционные изменения; динамичные, резкие и за короткое время революционные  изменения³.

     К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них — инновационный. В связи  с возрастающим значением инновационной  деятельности актуализируется необходимость  исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления⁴. Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение⁵.

     В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них  особое значение имеют модели процессов  решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода  к управлению развитием), а также  модели внесения изменений в систему  управления. 

     Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

• основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем);
• сущность проблемы;
• возникновение и развитие проблемой ситуации;
• актуальность и срочность решения проблемы;
• степень полноты и достоверности информации.
• Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам.

     По  характеру достигаемых целей — экономические, социальные, организационные, технические.

     По  степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные.

     По  степени новизны — стандартные, нестандартные.

     По  степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).

     По  степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

      Состав  проблем и их характеристики в  значительной мере определяются общей  постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.

Рисунок 1. - Схема  анализа ситуации

     

     

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

 

     При этом в каждом конкретном случае в  зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды  с рассматриваемой системой по различным  признакам.

     Схема анализа ситуации в целях общей  постановки задач развития системы  приведена на рисунке 1.

     Изменения в системе  управления производятся с помощью трех типов моделей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная  и всесторонняя проработка системы  управления возможна при использовании  проектного метода. По своей сути проектирование — это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения.

     Необходимо  подчеркнуть, что проектирование таких  сложных систем, какой является система  управления, не может быть полностью  закончено к определенному моменту  времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились  различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям⁶:

• проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
• проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
• проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
• задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

     Существует  несколько методов, которые применяются  при внедрении инноваций:

     1. Принудительный метод. Предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления со стороны персонала.  Это дорогостоящий и нежелательный  процесс в социальном плане,  но дающий преимущества во  времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого  дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

     2. Метод адаптивных отклонений. В  рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое  все же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. 

     Данный  метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

     3. Управление кризисной ситуацией.  Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте.

     4. Управление сопротивлением. Если  принудительный и адаптивный  методы являются крайними мерами  проведения изменений, то этот  метод промежуточный и может  быть реализован в сроки, диктуемые  развитием событий во внешней  среде. Продолжительность процесса  изменений должна учитывать имеющееся  время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — у адаптивному методу осуществления изменений. 
 
 
 

Таблица 2.-Сравнение  методов внедрения инноваций

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Психологический барьер по отношению к нововведениям 

     Важным  психологическим моментом, способным  затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и  вообще остановить его, является неприятие  инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению  к нововведениям. Это сопротивление  переменам, создателем и «носителем»  которого является сам человек. Это  состояние, мешающее протеканию процессов  адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными  особенностями. Оно связано с  генетическим и психологическим  складом личности, с природным  стремлением людей и групп  к сохранению стабильности, с предпочтением  «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

     Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий  работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению  к нововведениям необходимо исследовать  в каждом конкретном случае.

     Согласно  точке зрения К. Дениса, причины сопротивления  персонала организационным нововведениям  могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

     К числу экономических К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке.

     Причинами личностного характера считаются  следующие:

     а) восприятие критики личных методов  работы как обиды; б) боязнь того, что  приобретенные навыки окажутся ненужными  и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что  нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной  значимости как участника трудового  процесса; г) нежелание расходовать силы на, переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

     В числе социальных причин называются следующие: а) нежелание приспосабливаться  к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

     По  мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация  фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А. И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально - психологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.⁷