Психологические проблемы организации инновационного процесса

     Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие  моменты:

     1. Руководитель и члены коллектива  должны четко представлять себе, что и когда будет произведено.  Должен быть проведен коллективный  анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения,  а также четко представлены  их последствия (например, разделение  труда, оплата, расстановка и подчиненность  кадров и т. д.).

     2. Должна быть проведена оценка  степени готовности коллектива  к изменениям и участию в  инновациях. Как известно, к успеху  ведет хороший социально-психологический  климат в коллективе. Столь же  важна информация о спектре  неудовлетворенности работников  основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз  потенциала внедрения нового  в коллективе - диагноз подготовленности  коллектива предприятия. В социально-психологическом  плане это выражается в сотрудничестве  подразделений, единстве целей  в коллективе, уровне развития  микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.

     3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

     4. Способствует нововведениям поддержка  реорганизации «ключевыми» людьми  организации, а также привлечение  к этому неформальных лидеров.

     5.     К успеху ведет широкое привлечение  персонала, работающего во всех  подразделениях организации. Действительно,  если человек внес свой вклад  в организационную перестройку,  он становится ее сторонником  и защитником. Особенно тщательно  необходимо работать с людьми  тех подразделений, где готовится  реорганизация. При этом нет  необходимости задействовать в  этом процессе всех без исключения  членов коллектива, так как столь  широкий подход ведет к размыванию  личной ответственности.

     6. Необходимым условием является  информированность коллектива о  подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих  нововведений. Отрывочные сведения  быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов  будет решено на подготовительной  стадии, тем успешнее будет проведена  реорганизация.

     7. При планировании нововведений  необходимо и планирование риска.  Риск - это действие в ситуации  неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и  средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия.⁸

     Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «потерять лицо» при  проигрыше. Практика показывает, что  успешные предприниматели рискуют  умеренно.

     Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу). Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50%.

     В период внедрения нововведений в  большинстве коллективов имеют  место улучшение взаимоотношений  работников по горизонтали, снижение конфликтное, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений  проявляется своеобразная компенсация  общей напряженности. Однако следует  помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2 Анализ психологических проблем  организации инновационного процесса в фирмах

2.2 Анализ иностранной фирмы. Салон красоты «Регина» 

     Белорусский салон красоты «Регина» был основан в 2001 году в городе Минске. Директор салона красоты выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

     В настоящее время в салоне красоты  «Регина» работает шестнадцать человек, включая директора.

     Всего в работе предприятия задействовано:

     - 8 парикмахеров;

     - 2 мастера маникюра и педикюра;

     - косметолог;

     - массажист;

     - администратор;

     - уборщица;

     - охранник;

     Деятельность  салона "Регина" ориентирована  на жителей города Минска, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится. Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

     - парикмахерские услуги;

     - маникюр, педикюр;

     - массаж;

     -  солярий.

     В 2004 году в салоне красоты «Регина» сменилось руководство. Новый директор посчитал нужным вывести салон на новый более высокий уровень обслуживания, за короткий срок ввести инновации в услуги салона. Среди нововведений салона планировалось ввести:

Врачебная косметология:

- Химические  пилинги(проводятся с использованием комплекса кислот);

-Ботокс(инъекция  ботулинического нейротоксина);

-Фототерапия.

Аппаратная  косметология:

-Вакуумный  массаж, кислородная ингаляция, прессотерапия, Ик-сауна, ультразвук;

-Антицелюлитные программы, коррекция  фигуры;

-Экзотические массажные процедуры (более 20 методик);

-Специальные  программы для мужчин.

     Но столкнулся с сопротивлением персонала. Сотрудники воспротивились резким изменениям в привычной им работе. Это объяснялось тем, что:

• коллектив испытывал страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений;
• опасение увольнения;
• опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
• профессиональная нехватка знаний

       Психологического  сопротивления работников можно  было избежать, если бы директор выбрал другой метод внедрения инноваций  и не столь быстрый.

       Должна  быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию  в инновациях. Как известно, к  успеху ведет хороший социально-психологический  климат в коллективе. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Анализ фирмы конкурента. Салон красоты "Солана"

     Московскому салону в этом году исполнится восемь лет. Солана находится в центре города, напротив администрации, между улицей Пушкинской и Б. Садовой на ул. Семашко. Удобное и выгодное расположение. Так как рядом много жилых домов, организаций, несколько институтов.

     В штат персонала "франт-дэск" входят:

• два администратора, они же являются операторами загара;
• четыре мастера по маникюру и педикюру;
• два массажиста;
• пять косметологов;
• два стоматолога;
• шесть стилистов;
• два мастера чистоты.

     В штат "франт-офис" состовляют:

• директор;
• бухгалтер.

     Прошло  всего два года и на рынке появились  конкуренты с такими же услугами и удобным расположением и директору салона красоты "Соланы" нужно было вводить новшества в услуги салона, что бы не потерять своих клиентов. Было принято решение развиваться дальше и в течении последующих двух лет, буквально в двух метрах стали строит большой салон красоты. За это время мастера салона зарекомендовали себя, как высококвалифицированных специалистов и привлекли в салон постоянных клиентов.

     Директор  салона решил применить Адаптивный метод внедрения инновация и посоветоваться с сотрудниками ООО «Солана», а не принимать все решения самостоятельно, что бы избежать сопротивления нововведениям со стороны подчинённых. В результате было решено внедрить SPA услуги в салоне, так как на них есть спрос, такие услуги есть у наших конкурентов. С целью развития ввести новые "фишки" в продаваемые услуги приятно удивят наших постоянных клиентов и привлекут новых.

     В большинстве цивилизованных стран SPA является составной частью так  называемого "мейнстрима", превратившись в нечто само собой разумеющееся для всякого уважающего себя гражданина. Рост ежедневных нагрузок на здоровье в ускоряющемся темпе городской жизни приводит в SPA-центры новые тысячи клиентов во всем мире.

     Так же для того что бы привлечь ещё  больше клиентов было принято решение:

• Разместить ООО «Солана» как отдельную организацию на сайтах и всевозможных бесплатных ресурсах, яндекс картах. Акцент: доступные цены, хорошее качество.
• Участвовать в программах подготовки к праздникам, показам, презентациям.

     Для того что бы сотрудникам «Солана» было легче среди нововведений, специалисты должны ознакомиться с новыми должностными инструкциями, пройти мастер-классы, изучить инструкции проведения SPA процедур. А так же очень важно грамотно организовав SPA-зону, вечное стремление людей к красоте и здоровью, убежденность, что в "человеке все должно быть прекрасно". Всё это позволит с уверенностью говорить, что услуги SPA будут востребованы. 

ГЛАВА 3 Анализ психологических проблем  внедрения инноваций в ООО  «Белая Лилия»

3.1 Общая характеристика ООО «Белая Лилия»