Анализ и принятие краткосрочных решений

   Содержание: 

   Введение……………………………………………………………………….3 

   1. Модели принятия  управленческих решений…………………………..4 

   2. Применение концепции  альтернативных издержек  при принятии решений……………………………………………………………………………12 

   3. Релевантный подход. Принципы и методы……………………………19 

   3.1 Дифференциальный  анализ операционных  решений……………….21 

   Практическая  часть………………………………………………………….24

   Список  литературы…………………………………………………………...27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение 

   Процесс управления предусматривает своевременное  получение менеджером достоверной информации для принятия оптимальных решений. Формирование и предоставление такой информации есть главной задачей управленческого учета, возникновение которого и развитие связаны именно с потребностями менеджмента.

   На  определенном этапе экономического развития традиционный бухгалтерский учет (счетоводство) уже не удовлетворяет усложненные требования управления предприятием.

   Со  временем возникло новое направление  деятельности учетчиков, которое представляет собой синтез счетоводства, калькулирования, анализа, прогнозирования, экономико-математических методов, где бухгалтер становится полноправным и уважаемым членом управленческой команды.

   Такой бухгалтер должен уметь использовать учетные данные для планирования и контроля деятельности предприятия, интерпретировать информацию в зависимости от ее характера и сущности управленческих решений, которые принимаются на ее основе.

   Пока  отечественные ученые спорят о предмете и методе управленческого учета, пытаясь отождествлять его со счетоводством, эта новая сфера деятельности все более привлекает внимание специалистов предприятий.

   Развитие  рыночных отношений обуславливает  рост потребности в информации, необходимой  для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

   Исходя  из этого растет интерес бухгалтеров и менеджеров к управленческому учету, возможностей его применения на их предприятиях.

   Не  случайно эту дисциплину изучает  в бизнес школах, институтах менеджмента  по всему миру. Она дает понимание  сути информационно-финансовой составляющей управленческой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Модели принятия управленческих решений 

   Одна  из важных задач бухгалтерского управленческого  учета – сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами  и высшим руководством предприятия  правильных управленческих решений.

   В настоящее время принимаемые  руководством решения по развитию и  организации производства и сбыта  продукции в большей степени  носят интуитивный характер и  не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

   Процесс принятия решения начинается с определения  цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависят отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий  учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

   На  практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

   На  базе информации управленческого учета решаются следующие оперативные задачи:

• анализ зависимости “затраты - объем производства – прибыль” и определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;
• выбор наиболее перспективного сегмента бизнеса;
• определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов и др.

   Задачи на предприятии, процесс управления реализуются через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

     Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающихся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Для примера приведем варианты моделей технологического процесса разработки решений – детализированный (рис. 1.1) и агрегированный (рис. 1.2).

   Соблюдение  указанной последовательности и  полноты действий (рис. 1.1) не является непреложным. Напротив, в связи с  большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов. 

   Рис. 1.1 Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант) 

 

     

   Приведенная детализированная схема технологического цикла разработки решений включает 16 блоков и 39 операций. Ее можно признать принципиальной, использовать целесообразно при решении важных проблем развития и функционирования предприятия. Более традиционной является технологическая модель процесса разработки решений, приведенная на рис. 1.2. 

   Рис. 1.2 Традиционная схема разработки и  реализации управленческих решений (агрегированный вариант) 
 

     
 
 
 
 
 

   Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения. Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:

   •  уточнение задачи и выбор целей;

   •  перечисление или изобретение альтернатив; F анализ альтернатив;

   •  выбор наилучшего решения;

   •  предоставление результатов.

   При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

   •  цель, совокупность целей;

   •  альтернативные средства достижения цели;

   •  ресурсы;

   •  построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

   •  критерии выбора альтернатив.

   Совпадение  этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.

   В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:

   I - предварительную формулировку задачи;

   II - выбор критерия оценки эффективности решения;

   III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

   IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

   V - составление математических моделей;

   VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

   VII - принятие решения.

   Рассмотрим  содержание этапов данной технологической  схемы более подробно.

   I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

   •  причины постановки задачи, к какому типу задач она' относится и срочность  ее решения;

   •  факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на деятельность предприятия в целом;

   •  цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

   Причины постановки задач могут быть внутренними  и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

   Проблемную  ситуацию могут определять управляемые  и неуправляемые факторы, что  зависит от возможности воздействия на них руководителя.

   Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям  решения.

   На  первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

   II. Для формирования решения должны  быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

   Критерий  оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь  физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и  конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

   Выбор критерия эффективности далеко не простая  задача. В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др.

   Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

   Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

   •  критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);

   •  в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно,- либо сопряжено со значительными трудностями;

   •  если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.