Экономическая курсовая

     Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников. [18, с. 159]

     Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

     - сохранение производительной способности имущества («минимизация затрат», «выживание»);

     - социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

     - индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая  стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне. [10, с. 97]

     В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ЗАО «Мебель, стройматериалы» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ЗАО «Мебель, стройматериалы» рекомендуется положить стратегию получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

     Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления - построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

     Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

     Данная  структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений. [19, с. 257]

     Перечисленные выше признаки характерны для структуры  адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

     Основываясь на проведенном ранее сравнительном  анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ЗАО «Мебель, стройматериалы».

     Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.

     В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

     В такой организации последующие  подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки продукции обслуживает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бухгалтерия осуществляет своевременные выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

     Предлагаемая  структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

     1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

     2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

     3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше прибыли.

     4. Установление прочных технологических связей между подразделениями способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

     5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

     Предлагаемый  вариант организационной структуры  ЗАО «Мебель, стройматериалы» предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности.

     Рассмотрим  последствия предложенных изменений  структуры системы управления для  ЗАО «Мебель, стройматериалы».

     1. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.

     2. Изменятся и сотрудники компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

     Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система управления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компании, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы. [7, с. 179]

     3. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей премии.

     Предложенные  изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению. [6, с. 137]

     4. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода. [8, с. 132]

     Мало  того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.

     5. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.

     Таким образом, построение структуры системы  управления ЗАО «Мебель, стройматериалы» на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влияние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Подводя итоги работы, можно сказать, что не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

     Организационная структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

     Целью данной курсовой работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ЗАО «Мебель, стройматериалы» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия.

     На  основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе данной работы, сопоставления характеристики и основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Мебель, стройматериалы», анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности подразделений предприятия, изложенных во второй главе данной работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемого предприятия.

     Основными из них явились:

     - отсутствие единого «генерального плана действий» ЗАО «Мебель, стройматериалы» в бизнесе;

     - недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

     И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала.

     Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.