Отчет по производственной практике на открытое акционерное общество «Компания «М.видео»

ДП – Дирекция по персоналу  – Разработка, внедрение и развитие кадровой политики Компании. Осуществление  процесса подбора персонала. Обеспечение  развития и обучения персонала Компании. Ведение кадрового учета сотрудников. Расчет заработной платы. Разработка систем мотивации и премирования персонала.

ДРРС – Дирекция по развитию розничной сети – Поиск новых  объектов. Ведение проектов по открытию новых магазинов. Организация строительно-ремонтных  работ и документации.

ДПП – Дирекция по проектам – Разработка стратегии управления поставками товаров. Координация деятельности отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и  транспортной логистике.

АХД – Административно-хозяйственная  дирекция – Обеспечение процесса доставки документов по Компании. Организация  служебных командировок для сотрудников  ЦО. Снабжение структурных подразделений  всеми видами расходных материалов. Организация питания сотрудников  Компании. Поддержание рабочего состояния  всех инженерных систем зданий и оборудований. Планирование проведения ремонтных  работ.

ДКР – Дирекция по корпоративному развитию – Определение концепции  и стратегии корпоративного развития Компании. Прогнозирование эффективности  реализации проектов. Формирование предложений  по освоению новых видов бизнеса. Подготовка программ реструктуризации. Организация взаимодействия всех структур Компании по реализации проектов развития.

ДСО – Дирекция по связям с общественностью – Выполнение представительских функций при  взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации. Представление  информации и разъяснение деятельности, способствующей формированию имиджа Компании.

Функции и задачи финансовой службы компании (финансовой дирекции):

Стратегический уровень:

• Разработка комплексной финансовой и кредитной стратегии;
• Управление финансовыми рисками;
• Организация финансирования проектов долгосрочного развития;
• Управление внеоборотными активами;

Текущий уровень:

• Управление среднесрочной торговой политикой;
• Управление финансовым состоянием;
• Управление налоговой политикой;
• Управление привлечением заемных источников;
• Управление финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками;

Оперативный уровень:

• Управление оперативной торговой политикой;
• Управление уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности компании;
• Управление собственным, заемным капиталом, денежными потоками компании.

Основными проблемами, актуальными  для ОАО "Компания "М.видео" в ближайшей перспективе, является медленное восстановление сектора  коммерческой недвижимости. От темпов ввода проектов нового строительства будет зависеть увеличение числа новых торговых предприятий компании и в целом реализация стратегии экспансии М.видео.

В области реализации Проекта  Управления цепочками поставок основными  проблемами в 2011 г. также будут завершение внедрения системы управления логистическими операциями SAP и переход на новые процессы управления ассортиментом и пополнением товарных запасов. Краеугольным камнем долгосрочной программы, ориентированной на интересы покупателей, будут являться меры по оптимизации ассортимента и товарных запасов в магазинах сети и расширение электронной коммерции для удовлетворения конкретных потребностей покупателей.

2. Стратегическое  и оперативное финансовое управление

Основная бизнес-цель ОАО "Компания "М.видео" - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю компании в России и завоевать ведущее положение в розничной торговле в городах, где компания осуществляет свою деятельность, за счет использования основных конкурентных преимуществ бренда «М.видео». Для достижения этих целей компанией реализуется стратегия, которая включает три ключевых элемента:

• Рост рыночной доли благодаря успешному формату;
• Усиление основных преимуществ бренда;
• Сосредоточение внимания на прибыльности.

Политика расширения бизнеса  реализуется с помощью концепции  удобного для навигации магазина единого формата со средним размером торговой площади 2000 и более кв.м., который позволяет изменять размер торговой площади, отводимой под  товары той или иной группы в зависимости  от местного спроса, и обеспечивает размещение достаточно большого количества товаров в одном магазине, что  снижает транзакционные издержки.

Усиление основных преимуществ бренда реализуется за счет ориентации на интересы покупателя и программы поддержания лояльности покупателей, а именно:

• Введение сервисных зон, где покупателям оказываются различные услуги, такие как проверка товаров, установка программного обеспечения и т.д.;
• Скидки при онлайновой оплате товаров кредитными картами и дополнительные сервисные услуги (например, скачивание приложений для айфонов Apple и проч.);
• Бонусы для покупки новых товаров в магазинах;
• Различные промо-кампании;
• Подбор и обучение кадров компании;
• Стимулирование ответственности менеджеров магазинов;
• Мониторинг и предложение новых инновационных продуктов покупателям.

Стратегия увеличения прибыльности реализуется путем ориентации на регионы с высокой покупательной  способностью, высокой плотностью населения  и транспортной доступностью. А также путем внедрения проекта управления цепочками поставок, который обеспечивает значительное увеличение продаж в сезон высокого спроса и позволяет оптимизировать товарные потоки, поступающие в распределительные центры, и повысить эффективность управления товарными запасами. Данный проект предусматривает расширение системы управления ресурсами предприятия SAP ERP путем включения в нее процессов планирования транспортировки, пополнения запасов, управления складами и требованиями, внедрение процесса планирования закупок на уровне единицы складского учета.

Все выше перечисленные меры по достижению основной цели и реализации стратегии роста компании обеспечили ей достижение в 2010 году следующих ключевых операционных и финансовых показателей:

• Увеличение средней стоимости чека до 4700 руб.;
• Увеличение средней корзины покупателя на 8,5%;
• Рост количества позиций в чеке на 5%;
• Рост сопоставимых продаж на 9%;
• Уменьшение числа обращений покупателей в колл-центры на 11%;
• Рост количества магазинов на 23,7%;
• Увеличение валовой рентабельности до 27%;
• Увеличение розничной выручки на 23%.

В качестве преимуществ стратегии компании можно выделить:

• ориентация на известных способностях и возможностях организации;
• возможность завоевать репутацию в своей области благодаря чувствительности к потребностям рынка;
• низкий риск;
• возможность легко отслеживать рост с точки зрения управления.

Недостатками можно отметить следующее:

• существование ограничений, в пределах которых на одном рынке может
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• ответственность компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• значительные финансовые расходы на рекламу и стимулирование товара.

Финансовая политика компании.

М.видео осуществляет управление своим капиталом для обеспечения  продолжения деятельности в обозримом  будущем и одновременной максимизации прибыли за счет оптимизации соотношения  заемных и собственных средств. Главной целью управления капиталом  является максимизация акционерной  стоимости и минимизация рисков кредитного портфеля. Сегмент бытовой  электронной техники является цикличным  бизнесом и, соответственно, требует  краткосрочных колебаний размера  капитала, используемого для приобретения товаров с целью насыщения  сезонного спроса. Для покрытия сезонной потребности в капитале компания сочетает такие виды заимствований, как краткосрочные кредиты, а  также задолженность перед поставщиками. Стратегия роста, которая проявляется в наращивании количества магазинов, усиливает потребность в капитале, т.к. затраты, необходимые для открытия новых магазинов, увеличивают финансовую нагрузку компании. В компании не существует какой-либо формальной политики относительно оптимального соотношения заемных и собственных средств. А для определения мер по поддержанию сбалансированной структуры капитала (посредством привлечения вкладов акционеров в уставный капитал, выпуска новых акций, возврата капитала акционерам, выпуска новых или погашения существующих долговых обязательств) компания периодически проводит анализ своих потребностей в капитале.

В целях минимизации кредитного риска компания ведет торговлю только с теми третьими сторонами, которые  обладают хорошей репутацией и кредитоспособностью. В соответствии с политикой компании кредит предоставляется только тем заказчикам, по которым имеются данные о совершении покупок у компании в прошлом, сотрудники которых известны компании, и которые могут продемонстрировать наличие финансовых ресурсов, покрывающих предоставленные кредитные лимиты. Компания также требует от таких покупателей предоставления свидетельства о регистрации и финансовой отчетности. Кредитный риск по финансовым вложениям является минимальным, поскольку контрагентами компании являются банки с высокими кредитными рейтингами, присвоенными международными рейтинговыми агентствами.

Компания контролирует риск возможной нехватки средств, используя  модель постоянного планирования ликвидности. Данный инструмент анализирует сроки  погашения финансовых вложений и  финансовых активов компании (например, дебиторской задолженности, прочих финансовых активов) и прогнозы в  отношении денежных потоков от операционной деятельности.

Целью компании является обеспечение  непрерывного финансирования и гибкости при использовании финансовых ресурсов путем использования овердрафтов  по банковским счетам и банковских кредитов. Компания ежегодно проводит анализ своих потребностей в денежных средствах и ожидаемых денежных потоков с целью определения своих обязательств по финансированию. В основе проводимой оценки лежит сезонный характер деятельности компании, программа увеличения количества магазинов и прогнозируемые потребности компании в оборотном капитале. Для покрытия значительной доли своих базовых потребностей в наличных денежных средствах компания использует долгосрочные инструменты (займы и кредиты). Для удовлетворения сезонной потребности в ликвидности компания использует краткосрочные кредиты и банковские овердрафты. Компания ежеквартально пересматривает прогнозы в отношении необходимой ликвидности и организует доступ к заемным средствам в нескольких банках, чтобы быть уверенной в том, что у нее имеется достаточное количество подтвержденных, но еще неиспользованных кредитов.

3. Анализ  видов деятельности предприятия

Анализ основной деятельности предприятия.

Текущая деятельность ОАО "Компания "М.видео" представляет собой торговлю бытовой техникой и электроникой. Компания специализируется на реализации телевизионной, аудио-, видео-, хай-фай, бытовой техники и цифрового оборудования, а также на предоставлении сопутствующих услуг.

Таблица 2. Доходы от основной деятельности, млн. руб.

Вид дохода	2008 год	2009 год	2010 год
продажи программ дополнительного обслуживания (ПДО)	1820	1914	2228
розничная выручка (в т.ч. через Интернет) за исключением ПДО	68131	70324	86386
оптовая выручка	3350	2173	124
прочая выручка	5	10	55
прочие операционные доходы	1001	518	971
Итого операционные доходы	74307	74939	89764

 

ПДО - реализация сертификатов ПДО "Что бы ни случилось" при  продаже товаров, в которых предусмотрено  предоставление их обладателям дополнительных услуг, таких как профессиональное консультирование по вопросам эксплуатации техники, бесплатная диагностика, предотвращающая возможное возникновение заводского дефекта на начальной стадии, доставка крупногабаритной бытовой техники в случае необходимости к месту ремонта и обратно в течение всего срока действия сертификата и другое.

Оптовая выручка признается при получении покупателем товаров  со склада или по факту доставки товаров и их приемки на складе покупателя. В 2010 году компания прекратила осуществлять оптовые торговые операции.

Прочие операционные доходы включают комиссии, полученные от банков за предоставление кредитов покупателям, доходы, полученные от поставщиков за размещение рекламных материалов в магазинах компании, комиссии за доставку товаров, доходы от аренды и прочие статьи.

Рисунок 2. Структура  доходов от основной деятельности

Как видно из диаграммы, подавляющая  часть операционных доходов компании приходится на доходы, полученные от розничных  продаж товаров как через магазины сети, так и через Интернет.

Рисунок 3. Динамика доходов от основной деятельности за исключением розничной выручки, млн. руб.

По всем статьям доходов, помимо оптовой выручки, наблюдается  положительная динамика. По статье прочих операционных доходов в 2009 году можно заметить резкое снижение показателя, что обусловлено, в первую очередь, снижением объемов розничного кредитования населения в связи с финансовым кризисом. Но к 2010 году с ростом экономики  выросли и прочие операционные доходы компании.