Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений в организациях

  Напомню, что маржинальная прибыль определяется как разница между выручкой от реализации продукции и всеми переменными затратами (включая коммерческие и административные).

  Валовая прибыль — это разница между  выручкой от реализации продукции и  производственной себестоимостью реализованной  продукции.

  Также отметим, что операционная прибыль на 3960 ДЕ меньше при маржинальном подходе, чем при учете полных затрат. Это есть часть постоянных производственных затрат, которая включается в остатки готовой продукции на конец года при методе учета полных затрат.

  Отчет о прибылях и убытках

  Маржинальный  подход

  _______________________________________(ДЕ)

  Выручка от реализации                                                                  539000

  Переменная  часть себестоимости реализованной

  продукции

  Переменная  часть себестоимости товаров

  для продажи                                                                                     179872

  минус конечные остатки готовой продукции                                19272*

  Переменная  часть себестоимости реализованной  продукции    160600

  Продолжение

  

  * Расчеты  приведены в таблице в гл. III п.1.

 

  Методы  учета переменных затрат и маржинальный подход наиболее часто используются в процессе принятия краткосрочных решений, например, заменить или оставить старое оборудование, принять или отклонить специальный заказ, производить или покупать комплектующие изделия, а также для определения структуры выпускаемой продукции в условиях ограниченных ресурсов.

 

3. Релевантный подход.

       Как нам уже известно, процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбора наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, а руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

         Релевантные затраты — это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, а во-вторых, отличающиеся по вариантам.

       Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах, тем не менее, необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

       Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

       Рассмотрим  данный подход поподробнее на примере:

  Пример: Допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых трудозатрат (труда операторов). Рассматриваются только два варианта — модернизировать или нет. Есть следующие данные: затраты на модернизацию составляют 30 000 ДЕ; проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 200 000 ДЕ, решение не повлияет и на цену реализации (10 ДЕ за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 ДЕ на единицу); прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 ДЕ на единицу, в варианте «не модернизировать» они составляют 2 ДЕ на единицу продукции. Все данные представим в таблице:

Определение релевантности выручки  и затрат

  (ДЕ)

  

 

  Из анализа  данных таблицы следует, что выбор  решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 ДЕ.

  Релевантные данные, т.е. данные, различающиеся по двум вариантам,— это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, поскольку не изменяются по вариантам. Результаты анализа, конечно, совпадают.

  В данном примере мы взяли небольшое число  показателей. Теперь представьте, что  в реальной жизни для выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив  необходимо принять во внимание значительное число показателей. Понятно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.

  Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами и доходами. В нашем примере приростные затраты составляют 10 000 ДЕ.

  В отчеты, составляемые для руководства, бухгалтер  может включать только релевантную информацию, конечно, не забывая вкусы, запросы и привычки конкретного руководителя. Как мы уже говорили ранее, метод, при котором для сравнения альтернативных проектов используются данные об отклонениях по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

 

IV. Анализ и контроль исполнения управленческих решений.

1. Анализ принятия управленческих решений.

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать  управленческие решения, оценивая возможные  ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

     Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях определенности.

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные  ситуации:

     а) имеется два возможных варианта: n=2.

     В данном случае аналитик должен выбрать  один из двух возможных вариантов. Последовательность действий будет следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1. Методы, основанные на дисконтированных оценках;
2. Методы, основанные на учетных оценках.

     Первая  группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Денежный поток  можно рассчитать по формуле (1).

     Pi = Fi / ( 1+ r ) i, (1)

     где Рi – денежный поток;

     Fi – прогнозируемый денежный поток по годам;

     r – коэффициент дисконтирования;

     i – элемент приведенного денежного потока.

     Используя эту формулу, можно приводить  в сопоставимый вид оценку будущих  доходов, ожидаемых к поступлению  в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой  инвестором, т.е. тому относительному размеру  дохода, который инвестор хочет или  может получить на инвестируемый  им капитал.

     Последовательность  действий аналитика такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций;
• оценивается прибыль по годам;
• устанавливается значение коэффициента дисконтирования;
• определяются элементы приведенного потока;
• рассчитывается чистый приведенный эффект:
• сравниваются значения чистого приведенного эффекта;
• предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший чистый приведенный эффект. Отрицательное значение эффекта свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта.

     Чистый  приведенный эффект рассчитывается по формуле (2).

     NPV= E Pi – IC, (2)

     где NPV – чистый приведенный эффект;

     Pi – денежный поток;

     IС – величина требуемых инвестиций.

     Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости  инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций;
• оценивается прибыль по годам;
• выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

     б) Число альтернативных вариантов  больше двух: n > 2.

     Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования. В данном случае этот термин означает «планирование». Существует множество  таких методов: линейное, нелинейное, динамическое и пр., но на практике в  экономических исследованиях относительную  известность получило лишь линейное программирование.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях риска.

     Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

1. известными, типовыми ситуациями;
2. предыдущими распределениями вероятностей;
3. субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

     Последовательность  действий аналитика в этом случае такова:

• прогнозируются возможные исходы;
• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность, причем она равна 1;
• выбирается критерий;
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

     Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

     Этап 1. Определение цели.

     В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

     Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа.

     Управляющий может выбрать один из двух вариантов.

     Этап 3 . Оценка возможных  исходов и их вероятностей.

     Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие  им вероятности.

     Этап 4 . Оценка математического  ожидания возможного дохода.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.