Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений в организациях

     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь  не срабатывает, поэтому применяют  другие критерии:

• максимин - максимизация минимальной прибыли;
• минимакс - минимизация максимальных потерь;
• максимакс - максимизация максимальной прибыли и др.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера.

2. Контроль  исполнения управленческих решений.

     Контроль  можно рассматривать в трех аспектах:

• контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;
• контроль как принцип управления;
• контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.

     Необходимость контроля за реализацией принятых решений  достаточно очевидна. Хозяйственная  практика свидетельствует о том, что нередко и качественно  разработанные решения оказываются  невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

     Правильно организованный контроль ориентирует  коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить  резервы, улучшить действующую систему  принятия решений, способствует повышению  эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

     Процесс контроля – это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств  и технологии контроля.

     Процесс контроля характеризуют три составляющие:

• содержательная;
• организационная;
• технологическая.

     Цель  контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач  и установленных сроков.

     Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях:

• диагностика состояния дел;
• ориентирование;
• стимулирование;
• корректировка действий;
• распространение передового опыта;
• осуществление авторского надзора;
• педагогическая;
• правоохранительная.

     Диагностическая функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая  направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего  внимания. Стимулирующая функция  контроля проявляется в выявлении  и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого  фактора.

     Корректирующая  функция контроля заключается в  уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует  «на месте», не откладывая в «долгий  ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет  работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

• В ходе проверки следует внимательно отнестись к малейшим деталям передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают.

     Опыт  может переноситься механически. Таким  образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать  более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный  опыт.

     Контролю  свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

     При организации контроля необходимо учитывать  следующее:

• выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению;
• работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

     В зависимости от выполняемых функций  и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

     Методы  предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

     Направляющий  контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

     Процесс контроля включает четыре стадии:

• установление норм деятельности;
• сбор данных о фактических результатах;
• сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;
• разработка и реализация корректирующих действий.

     Эффективный контроль основан на прогнозировании  результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может  стать формальным и даже бесполезным.

     Сбор  данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование  современных технических средств  снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются  ключевые точки, сбор информации от которых  позволяет принимать опережающие  решения, до наступления нежелательных  событий.

     Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Материалы  анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

     Под качеством управленческих решений  понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение  определенного эффекта. Критерием  качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в  практике деятельности предприятий  применяется показатель, косвенно оценивающий  качество принятых управленческих решений  через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле (3).

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (3)

     где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

     Рп - количество принятых управленческих решений;

     Рв - количество выполненных управленческих решений;

     Рн - количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный  в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

 

Заключение:

     Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы.

     Принятие  решений в организациях имеет  ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает также степень полноты и достоверность информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

  Принятие  решения – это результат длительного процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Сам процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий управленца, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, рассмотрения альтернатив, выборе из них наилучшей и её реализации. В целом, все управленческие решения принимаются на основе  либо релевантного, либо маржинального подхода. Использование релевантной информации и маржинального подхода облегчает менеджерам выбор варианта из существующих альтернатив и позволяет обосновать свои решения.

     Разработка  и реализация решений, которые являлись бы всегда высокоэффективными – трудная задача даже для опытных руководителей. По разным причинам полученный эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако непременно стремление к максимизации эффекта должно быть постоянным, так как недостаточная эффективность недопустима в работе успешного руководителя.

     Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.