Автор: Пользователь скрыл имя, 28 Марта 2012 в 19:06, контрольная работа
Для нормального функціонування будь-якої ланки ринкової економіки конче потрібно, щоб учасники, приймаючи рішення, мали достовірну та об’єктивну інформацію про майно, фінансове становище, результати роботи (прибутки, доходи чи збитки), а також про процеси їх формування як на власному підприємстві, так і в партнерів на підставі попередніх даних.
1. Основні завдання сучасної системи обліку
2. Характеристика затрат і витрат, їх використання в різних системах обліку
3. Порядок складання бюджету матеріально-технічного забезпечення
4. Основні відмінності аналізу затрат за операціями та за продуктами
Практичне завдання №1
Практичне завдання №2
Практичне завдання №3
Список використаної літератури
Конверсійні витрати – це витрати на обробку сировини для перетворення її на готовий продукт.
Для прийняття управлінських рішень необхідно розрізняти релевантні та не релевантні витрати.
Релевантні витрати – це витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення (якщо керівник фірми має вибрати, викупити торгове приміщення або взяти його в оренду), а нерелевантні витрати – це витрати, що не залежать від прийняття рішення.
Дійсні витрати – це витрати, що потребують сплати грошей або витрачання ін. активів.
Альтернативні витрати – це винагорода, яка втрачається, коли вибір одного напряму дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення (у раз зберігання застарілих запасів підприємство витрачає кошти на його зберігання, а також позбавляється можливості розмістити на складі потрібні матеріали).
Маржинальні витрати – це витрати на виробництво додаткової одиниці продукції.
Для контролю діяльності окремих підрозділів та оцінки роботи їх керівників вирізняють контрольовані і неконтрольовані витрати.
Контрольовані витрати - це витрати, які менеджер може безпосередньо контролювати або справляти на них значний вплив.
Неконтрольовані витрати – це витрати, які менеджер не може контролювати або не може на них впливати.
Прикладом традиційно контрольованих витрат з позицій начальника цеху є основні матеріальні витрати і основна зарплата, а неконтрольованих – амортизація верстатів.
Затрати на виробництво групують по таким елементам:
Облік в постатейному розрізі здійснюють системно на відповідних рахунках виробничих затрат. На відміну від цього обмін в по елементному розрізі – позасистемно, тобто за допомогою різних вибірок та додаткових розрахунків.
Крім цього, затрати виробництва групуються: по місцю виникнення затрат, тобто по ознаці того, до якого виробництва вони відносяться (основного допоміжного), в якому цеху або на якій ділянці здійснені.
Для контролю і аналізу рівня затрат по окремих етапах технологічного процесу і розрахунку незавершеного виробництва з загальної суми затрат, що відносяться на собівартості тих або інших виробів, виділяють затрати на окремі процеси операції.
По календарних періодах виробничі затрати діляться на поточні, тобто постійні (щоденні) і одночасові тобто однократні або ті, що проводяться рідше ніж 1 раз в місяць. Чіткий розподіл затрат виробництва на поточні і єдиночасові має велике значення для правильного щомісячного обчислення собівартості продукції.
В залежності від організації і технології виробництва, характеру випущеної продукції розрізняють три методи обміну затрат на виробництво і калькуляції собівартості продукції: позамовний попередільний і нормативний.
Позамовний метод обміну витрат на виробництво застосовують в виробництвах з механічним збиранням деталей, вузлів і виробів в цілому: технологічний процес між цехами тісно взаємозв’язані і ГП випускає тільки один, останній в технологічному ланцюгу, цех. Виробничі затрати збираються спочатку по цехам, але потім обов’язково сумують по підприємству в цілому, і завдяки цьому розраховують собівартість одиниці продукції проводять по сумі затрат всіх цехів. Позамовний метод застосовується в індивідуального виробництва або на виготовлення серії 5-10 виробів малосерійному виробництві відкривають замовлення. Непрямі затрати щомісячно розподіляють між замовленнями.
Фактичну собівартість окремих замовлень визначають або після передачі на склад або після здачі замовнику безпосередню.
При замовному методі не можна скласти калькуляцію замовлення до тих пір, поки по ньому не буде виконана вся робота, собівартість не можу бути розрахована вся робота, значним недоліком цього методу обліку.
В процесі виконання замовлень витрати матеріалів і зарплати виробничних робітників контролюється за допомогою кошторисної калькуляції, які складають до запущення замовлення в виробництво шляхом лімітування від пуску матеріалів на виробництво і співставляють начислену зарплату з сумою по цій статті в кошторисній калькуляції. Але кінцевий результат виконання плану по собівартості виявляють тільки після виконання замовлення. Це обумовлює необхідність покращання позамовного методу обліку шляхом застосування принципів нормативного методу обліку затрат виробництва.
Попередній метод обліку затрат виробництва продукції застосовується в таких галузях промисловості, в яких оброблювана сировина проходить декілька окремих самостійних фаз обробки, переділів.
Кожний переділ, за винятком останнього, являє собою завершену фазу обробки сировини, кінцевий продукт обробки, а напівфабрикат особистого виробництва. Напівфабрикат власного виробництва використовують не тільки в наступних переділах свого виробництва, але і реалізують на сторону іншим підприємствам як покупні комплектуючі вироби і напівфабрикати. Собівартість кінцевого продукту буде складатись з суми затрат всіх переділів.
Нормативний метод є значним досягненням економічної науки. Суть його зводиться до того, що витрати на виробництво обліковується з поділу їх на 3 елементи обліку.
Нормативний метод обліку застосовують, як правило в масових і серійних виробництвах різної і складної продукції, яка складається з великої кількості деталей. Це найбільш прогресивний метод, який дозволяє ефективно використовувати дані обліку для виявлення резервів зниження собівартості і оперативного управління виробництвом. Найважливішим його елементом є своєчасне виявлення відхилень від норм і облік змін норм.
Особливістю нормативного методу обліку затрат є наявність і можливість поточного і попереднього контролю за витратами як по одним документам проводиться відпуск матеріалів, сировини, палива, нарахування зарплати по встановленим нормам затрат. В них проставляються ліміти, нори затрат матеріалів, нормований час і розцінки на оплату праці.
3. Порядок складання бюджету матеріально-технічного забезпечення
На відміну від фінансового обліку, в якому для узагальнення інформації за звітний період використовують баланс (минуле), в управлінському обліку використовують бюджети (кошториси). Бюджет – це те, до чого ми прагнемо (майбутнє), і те, чого ми досягаємо (сучасне). Бюджет – основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності та їх керівниками: робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету, порівняння фактично досягнутих результатів з даними бюджету вказує на ділянки, які потребують посиленої уваги та дії. [2]
Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.
Стратегічне планування – процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є достроковий план фірми розрахований на 10 – 15 р. Деталізація такого плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет. Бюджет – план майбутніх операцій, виражений у кількісних( грошовому) вимірниках. Період, для якого підготовлений і використовується бюджет називають бюджетним періодом, зазвичай це є рік, в якому виокремлюють короткі періоди(квартал, місяць).
Отже, бюджетування – процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Метою бюджетування є:[3]
- здійснення періодичного планування, що дає змогу передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети;
- забезпечення координації, кооперації та комунікації, тобто бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів всіх членів організації.
- змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани, так як менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню ними того, чого варті певні дії і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів;
- забезпечене усвідомлення витрат на діяльність підприємства. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і виходи альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.
- створення основи для оцінки і контролю виконання. Оскільки бюджет відображає майбутні операції фірми, та мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність діяльності підприємствами.
- також бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розроблені бюджетів і зацікавленні встановлених показників.
виконання вимог законів і контрагентів, тобто складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контракту.
Отже, бюджетування - процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий шлях удосконалення стратегічної мети.
Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети поменшає.
Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації.
Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з виконанням їх.
Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню ними того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів.
У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.
Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.
Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети.
Процес складання підприємством бюджету називається бюджетними циклом і складається з наступних етапів:
планування діяльності підприємства в цілому, а також його структурних підрозділів за участю керівників усіх центрів відповідальності;
визначення показників, які будуть використані для оцінки діяльності;
обговорення можливих змін у планах, пов’язаних з новою ситуацією;
коректування планів з урахуванням запропонованих поправок.
Для контролю за складом затрат по місцях їх здійснення і виявлення собівартості по видах виготовленої продукції необхідно знати не тільки, що затрачено в процесі виробництва, але і на які цілі (куди, на що). Ці затрати проведені, тобто їх треба враховувати по напрямах, відношенню до технологічного процесу. Такий облік затрат дає можливість аналізувати собівартість по її складових частинах і окремих видах продукції.
Бюджет матеріально-технічного забезпечення підприємства складається за такими статтями:
4. Основні відмінності аналізу затрат за операціями та за продуктами
В великих фірмах, щоб запобігти небезпечності втрати контролю, вище керівництво намагається як можно сильніше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не змінює їх функції приймання рішень. Отримання права самостійно приймати рішення означає одночасно і відповідальність за їх наслідки. Тому підрозділи, яке очолює керівництво, що несе відповідальність за результати його діяльності, отримало назву “центри відповідальності”.[4]
Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якого встановлена персональна відповідальність менеджера за показниками діяльності, які він повинен контролювати.
Вищий керівник повинен контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, в свою чергу, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати керівництво про результати діяльності.
Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна певна система обліку, яка б забезпечувала збір, обробку та передачу інформації про результати діяльності кожного центра відповідальності. Такою системою є облік по центрам відповідальності.